Unternehmer des Jahres

May 08, 2023

Jede Nation braucht INSPIRIERER – Menschen, die durch ihre Vision, ihr Selbstvertrauen, ihre Führungsqualitäten und ihre harte Arbeit Veränderungen herbeiführen, die niemand für möglich gehalten hätte. Sie verändern das, was die meisten Menschen für eine unveränderliche Realität halten, und schaffen Potenzial, wo nie gedacht wurde, dass es existiert. Diese Menschen öffnen neue Türen, durch die andere gehen und neue Möglichkeiten entdecken und helfen, eine Nation voranzubringen. In den letzten 22 Jahren, beginnend im Jahr 2000, haben wir solche Personen in unserer Geschäftswelt durch die von uns verliehenen Bangladesh Business Awards geehrt hatte in Partnerschaft mit DHL gegründet. Seitdem zeichnen wir jedes Jahr eine herausragende Führungspersönlichkeit aus unserer Unternehmenswelt als „Geschäftsperson des Jahres“ aus, deren außergewöhnlicher Geschäftssinn, persönlicher Mut zur Risikobereitschaft und ethische Geschäftspraktiken anderen Führungskräften neue Perspektiven eröffneten. In dieser Sonderbeilage mit dem Titel „CELEBRATING THE INSPIRERS“ vereinen wir alle Männer und Frauen, die wir in den letzten zwei Jahrzehnten als Top-Wirtschaftsführer geehrt haben, unter einem Deckmantel. Wir hoffen, dass diese Ergänzung, die mit dem jüngsten Gewinner beginnt und in die Vergangenheit zurückblickt, dazu beitragen wird, unsere jüngeren Wirtschaftsführer dazu zu inspirieren, das Land durch Innovation und ethische Geschäftspraktiken voranzubringen.

Ich genieße meinen Job sehr, da die Gruppe durch Kämpfe fast aus dem Nichts zu dieser Position gelangt ist.

Selbst 1994 kämpfte die DBL Group, ein führender Bekleidungsexporteur, mit weniger als 300 Arbeitern und einer kleinen Fabrik im Farmgate der Hauptstadt ums Überleben.

Die 1991 gegründete Bekleidungssparte hatte Schwierigkeiten, Arbeitsaufträge von internationalen Einzelhändlern und Marken zu erhalten.

Doch die Situation begann sich zum Besseren zu wenden, als MA Jabbar, Geschäftsführer der DBL Group, 1994 mit einer neuen Vision begann, ihre Kapazitäten zu erweitern.

Jabbar, damals ein frischgebackener Absolvent der University of Texas in Informatik und Technologie, hatte die Leitung des Familienunternehmens übernommen und blickte nicht zurück.

Mittlerweile ist es einer der größten Konzerne des Landes und beschäftigt rund 43.000 Mitarbeiter.

Nach einer drei Jahrzehnte dauernden Reise verfügt die Gruppe über 24 Geschäfts- und Industrieeinheiten in Branchen, die von Textil, Spinnerei, Färberei, Veredelung und Bekleidung bis hin zu Pharmazeutika, IKT, Baggerarbeiten, Keramik und Verpackung reichen.

Der Konzern geht davon aus, dass sein Jahresumsatz am Ende des Geschäftsjahres 2022–2023 mehr als 1 Milliarde US-Dollar erreichen wird, was einem Anstieg von 15 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Davon exportierte die Gruppe Waren im Wert von 480 Millionen US-Dollar und strebt eine Steigerung auf 520 Millionen US-Dollar an.

Der Konzern plant, in den nächsten fünf Jahren 750 Millionen US-Dollar in seinen DBL-Industriepark in Sylhet zu investieren und strebt im vorgegebenen Zeitrahmen einen Umsatz von mehr als 2 Milliarden US-Dollar an.

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter der Gruppe wird in den nächsten fünf Jahren 85.000 erreichen, da bereits mit der Errichtung neuer Spinnerei-, Färberei- und Bekleidungsbetriebe auf 168 Hektar Land innerhalb einer Wirtschaftszone in Sylhet begonnen wurde.

Jabbar, geboren 1961 in Tejgaon in Dhaka, hatte schon in jungen Jahren die Vision, ein Großunternehmer zu werden, da sein Vater in Dhaka bereits kleine Geschäfte betrieb.

Bau und Handel mit Rohstoffen bildeten den Schwerpunkt seines Familienunternehmens, das 1958 von seinem Vater in Dhaka gegründet wurde.

„Ich hatte von Beginn meiner Karriere an den Traum, ein großer Unternehmer zu werden“, sagte Jabbar.

Er sagte, dass er bei seiner Rückkehr ins Land eine Denkweise gehabt habe, die ihn leicht zum Champion in jeder hochrangigen Unternehmensanstellung hätte machen können, sei es in einem inländischen oder multinationalen Unternehmen.

Doch stattdessen entschied er sich 1994, als Geschäftsführer in seine kleine, familiengeführte Bekleidungsfabrik einzusteigen.

„Bis heute bin ich immer noch Geschäftsführer der Gruppe und wurde nicht weiter befördert, obwohl die Gruppe zu einem der größten Konglomerate des Landes wurde“, scherzte Jabbar gegenüber The Daily Star.

Jabbar sagte, seine Inspiration komme von seinem Bruder Dulal, der am 14. Dezember 1971 auf dem Tötungsgelände Rayer Bazar von der damaligen pakistanischen Armee getötet wurde.

Tatsächlich war die pakistanische Armee auf der Suche nach dem älteren Bruder eines anderen Freiheitskämpfers zu ihrem Haus in Tejgaon gekommen, doch als sie ihn nicht fand, nahm sie Dulal mit und tötete ihn.

Deshalb benannte seine Familie das Unternehmen nach seinem Bruder – Dulal Brother Limited. Derzeit leiten die verbleibenden vier Brüder sowie ein Neffe und eine Nichte die Gruppe.

Die Leitung der vereinten Familie und ihres Unternehmens fortzusetzen, sagte Jabbar, die Führung eines solchen Unternehmens habe zwar ihre Herausforderungen, aber es habe dennoch einen Reiz, da alle mit ihm kooperierten.

Auch weitere Mitglieder der zweiten Generation sollen der Gruppe beitreten.

Insgesamt sind es zehn, alle Söhne und Töchter der vier Brüder, die jetzt an verschiedenen Universitäten studieren.

Das Unternehmen hat eine Richtlinie für Familienunternehmen entwickelt, an die sich alle halten.

Die Hauptpolitik des Familienunternehmens ist die Anpassungsfähigkeit, und die Gruppe hat ein Modell der Anpassungsfähigkeit entwickelt. Das Konzept der Adoptibilität hat der Gruppe sehr geholfen, zu wachsen.

Die Gruppe bietet allen Partnern Schulungen zum Thema Family Business Governance an, die von der International Finance Corporation für effizientes Unternehmensmanagement entwickelt wurden.

Jabbar ist mit zwei Töchtern und einem Sohn gesegnet. Die älteste Tochter studiert an der Boston University, die jüngere an der New York University Leonard N Stern School of Business und der jüngste Sohn an der University of Texas.

Jabbar glaubt, dass es keine Abkürzung gibt, um ein großer Geschäftsmann zu werden. Das Unternehmen betreibt einige CSR-Aktivitäten (Corporate Social Responsibility), an denen Schulen und Hochschulen in der Nähe seiner Fabriken beteiligt sind.

Darüber hinaus leistet die Gruppe Beiträge an den Dienstleister für sexuelle und reproduktive Gesundheit Marie Stopes Bangladesh, den Gesundheits- und Familienplanungsdienstleister Surjer Hashi Network, die Dhaka Ahsania Mission und das BIRDEM General Hospital.

Jabbar ist Senior Vice President der Bangladesh Economic Zone Investors Association und Vizepräsident der Bangladesh Ceramic Manufacturers and Exporters Association.

Er ist außerdem im Vorstand des Global Compact Network Bangladesh und vertritt DBL in der Internationalen Handelskammer von Bangladesch und beim Weltwirtschaftsforum.

Die DBL Group erhielt mehrere Auszeichnungen, darunter einen Superbrands Award, eine nationale Exporttrophäe, einen HSBC Export Excellence Award, einen Bangladesh Innovation Award, einen Disability Inclusive Employment Award und einen Excellence in Corporate Governance Award.

Der Markt war noch nicht entwickelt, es gab nicht viele qualifizierte Arbeitskräfte im Land und die Finanzierung war knapp, doch Abdul Muktadir ließ sich nicht beeindrucken, als er vor zwei Jahrzehnten beschloss, ein Pharmaunternehmen zu gründen.

Sein Mut beruhte auf dem Wachstumspotenzial der Branche im Einklang mit einer Wirtschaft, die bereit ist, ein höheres BIP-Wachstum zu erzielen, und der Entschlossenheit, qualitativ hochwertige Medikamente zu liefern, die in entwickelten Märkten, jedoch nicht in Bangladesch, erhältlich sind.

„Einzigartigkeit und Qualität sind der Schlüssel zum Erfolg für Unternehmer. Dies waren die beiden Säulen unseres Erfolgs“, sagte Muktadir, Geschäftsführer und Vorsitzender von Incepta.

Incepta Pharmaceuticals wurde 1999 gegründet und entwickelte sich in nur acht Jahren zum zweitgrößten Arzneimittelhersteller in Bangladesch, eine seltene Leistung für ein Unternehmen in einem kleinen Markt mit vielen konkurrierenden Unternehmen.

„Ärzte, Gesundheitsdienstleister und Verbraucher haben das Unternehmen von Anfang an willkommen geheißen. Wir haben uns immer auf die Produkte konzentriert, die für die Menschen wichtig sind, aber nicht auf dem Markt erhältlich sind. Das hat uns dabei geholfen, stetig zu wachsen.“

Der Jahresumsatz des Unternehmens belief sich auf Tk 2.755 crore.

Bisher hat Incepta etwa 175 neue Generika auf den Markt gebracht, die nicht im Portfolio anderer Arzneimittelhersteller enthalten waren.

Die Fabrik und die Produkte des Unternehmens wurden alle nach dem Vorbild internationaler Standards entworfen.

„Wir haben alles Mögliche getan, um die Produktqualität auf globalem Niveau zu halten“, sagte Muktadir.

„Als wir feststellten, dass einige unserer Produkte sehr schnell den Markt eroberten, analysierten wir den Grund und stellten fest, dass die Qualität weitaus besser ist als die der Konkurrenz.“

Beispielsweise werden einige seiner Produkte für rund 4000.000 Einheiten pro Monat verkauft, was weit über den 10.000 bis 11.000 verkauften Einheiten der nächsten Konkurrenten liegt.

Ende der 1990er Jahre begann die Wirtschaft Bangladeschs ein Wachstum von mehr als 5 Prozent zu verzeichnen. Dies führte dazu, dass Muktadir, damals Chief Operating Officer von Beximco Pharmaceuticals, vom Potenzial weiterer Unternehmen überzeugt war.

Anschließend beschloss er, ein Unternehmen zu gründen und sprach mit vielen anderen über den Aufbau einer Partnerschaft. Am Ende kam die beste Übereinstimmung von der Impress Group, die Geschäfte in den Bereichen Bekleidung und Medien betreibt.

Die Unternehmer der Impress Group waren seine Freunde aus seiner Zeit an der Universität von Dhaka, wo er Pharmazie studierte.

„Bevor ich das Unternehmen startete, fühlte ich mich bei ihnen besser und wohler“, sagte Muktadir.

Laut dem Unternehmer besteht die größte Hürde für Unternehmer darin, die richtigen Leute am richtigen Ort unterzubringen.

„Wenn ein Unternehmen seine Reise beginnt, wird die Hürde noch schwieriger, weil effiziente Leute nicht in ein neues Unternehmen einsteigen wollen.“

Incepta stand vor der gleichen Schwierigkeit. Es erlitt einen Rückschlag, als zwei seiner Spitzenbeamten, die die Produktions- und Marketingteams leiteten, von Konkurrenten eingestellt wurden.

„Wir befanden uns in einer Wachstumslage, aber plötzlich wurde es sehr schwierig.“

Muktadir und seine Frau Hasneen Muktadir verdoppelten ihre Bemühungen. Er wollte den Marktanteil ausbauen, während seine Frau sowohl als Apothekerin in der Fabrik als auch als Managerin in der Zentrale arbeitete, um das Unternehmen auf eine solide Grundlage zu stellen.

Sie kümmerte sich intensiv um das gesamte Geschäft und arbeitete täglich acht oder neun Monate lang lange.

„Für einen Unternehmer ist die Unterstützung der Familie von entscheidender Bedeutung“, sagte Muktadir.

Auch für Incepta war es nicht einfach, Gelder zu mobilisieren. Nach drei Jahren erfolgreicher Reise und der Erlangung eines bekannten Namens in der Pharmabranche erhielt das Unternehmen ausreichend Bankkredite.

Dank der Beteiligung der Impress Group war die National Bank der erste Kreditgeber, der ihr Kredite gewährte. Mutual Trust Bank und HSBC folgten diesem Beispiel.

„Als wir ein guter Kreditnehmer wurden, kamen andere zu uns“, sagte Muktadir. Seitdem hatte das Unternehmen keine Probleme, Bankkredite zu erhalten.

Muktadir sprach auch über die Herausforderungen, vor denen Bangladeschs Pharmaindustrie in den kommenden Tagen stehen wird.

In der Entscheidung der Welthandelsorganisation aus dem Jahr 2015 zu handelsbezogenen Aspekten der Rechte des geistigen Eigentums heißt es, dass ein am wenigsten entwickeltes Land nicht länger in den Genuss des Patentverzichts kommt, wenn es vor Ablauf der Übergangsfrist aufhört, ein LDC zu sein.

Das bedeutet, dass Bangladesch nach seinem Ausscheiden aus der LDC-Gruppe im Jahr 2024 nicht mehr von der Ausnahmeregelung für Arzneimittel profitieren wird, obwohl die Ausnahmeregelung bis 2032 gewährt wurde.

„Neue Produkte werden aufgrund des Patentschutzes nicht mehr zu günstigeren Preisen erhältlich sein“, sagte Muktadir.

Beispielsweise kaufen Menschen in Bangladesch Medikamente zur Behandlung von Hepatitis C für nur 5 bis 7 US-Dollar, es kann jedoch 1.000 US-Dollar kosten.

„Wir werden mit der Regierung darüber sprechen, alle neuen Produkte zu registrieren, damit wir die Medikamente mindestens in den nächsten fünf bis sechs Jahren zu geringeren Kosten liefern können.“

„Aber nach fünf bis sechs Jahren werden die Menschen höhere Preise für die neuen Medikamente zahlen müssen. Bis dahin wird das Einkommen der Menschen steigen, sodass die meisten Menschen es sich leisten können.“

Wenn lokale Pharmaunternehmen ihre Produktionsanlagen ausbauen, um Medikamente auf der Grundlage ihrer Forschung herzustellen, können sie Medikamente zu geringeren Kosten liefern.

„Unser Export wird nicht beeinträchtigt, da wir nur Generika versenden“, sagte er.

Muktadir suchte die Unterstützung der Regierung, um der Branche zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Er sagte, dass wissenschaftliche Informationen regelmäßig von internationalen Organisationen aktualisiert würden. „Wir müssen regelmäßig Bücher kaufen, um auf dem Laufenden zu bleiben.“

Die technischen Richtlinien haben einen Wert von 600–1.200 USD und werden mit Kreditkarten erworben. Aber die Bangladesh Bank hat angeordnet, dass man nicht mehr als 300 US-Dollar für den Online-Kauf von Büchern in einer einzigen Transaktion ausgeben darf.

„Wir müssen also mehrere Genehmigungen einholen, um die Bücher zu kaufen“, sagte Muktadir, der an der Long Island University in den USA Industriepharmazie studierte.

Er forderte politische Unterstützung beim Import von Lösungsmitteln, Säuren, Laugen und anderen Reagenzien, um die API-Industrie wachsen zu lassen.

Das Geschäft der Pharmaunternehmen brach wegen der Corona-Pandemie um 30 bis 35 Prozent ein. Der schwere Schlag ereignete sich in der Zeit von April bis Juni, dem Höhepunkt der Pandemie in Bangladesch.

„Die Menschen waren in ihren Häusern eingesperrt und gingen nicht zum Arzt. Unser Verkauf beschränkte sich weitgehend auf Fieber-, Erkältungs- und Desinfektionsprodukte.“

Die Mitarbeiter hätten während der Pandemie beispiellose Unterstützung geleistet, so dass es in Bangladesch zu keiner Unterbrechung der Arzneimittelversorgung gekommen sei, sagte Muktadir.

„Wir haben während der Pandemie weiter exportiert, was unseren Ruf aufgehellt hat. Wir hoffen, dass wir wieder auf die Beine kommen, wenn die Pandemie vorbei ist.“

Muktadir ist optimistisch, was das Potenzial der Branche angeht.

In den meisten Volkswirtschaften, die sich in einem ähnlichen Entwicklungsstadium wie Bangladesch befinden, gibt es keine Pharmaindustrie. Einige Industrieländer sind auf importierte Medikamente angewiesen.

„Wir werden unseren Export fortsetzen, nachdem wir die lokale Nachfrage gedeckt haben. Die Branche wird also in absehbarer Zeit weiter wachsen. Für uns sind keine Grenzen gesetzt.“

Als Universitätsabsolventen seiner Zeit den öffentlichen Dienst als prestigeträchtigen Job betrachteten, dachte der 65-jährige Azam J Chowdhury anders.

Nachdem er Ende der 1970er Jahre einen Master-Abschluss in englischer Literatur an der Universität von Dhaka erlangt hatte, entschloss er sich trotz heftigen Widerstands seiner Familie, Unternehmer zu werden.

„Meine Familie war sehr verärgert, als sie wollte, dass ich in den öffentlichen Dienst eintrete. Außerdem galt das Geschäft damals als eine sehr schlechte Sache“, erinnert sich Chowdhury.

Aber er blieb hartnäckig. Durch einen glücklichen Zufall lernte er SM Kabir kennen, der ein kleines Büro in 21 Motijheel hatte, von wo aus er einige Leute auf dem globalen Ölmarkt kennenlernte.

Damals hatten internationale Ölkonzerne ihre Produkte über einige Agenten in Bangladesch verkauft.

Später im März 1977 gründete er die East Coast Trading Private Limited, die sich dem Handel mit verschiedenen Rohstoffen und Kraftwerksausrüstung widmete. Doch der große Durchbruch kam vier Jahre später.

„Glücklicherweise bekam ich 1981 eines Tages zwei (Öl-)Ladungen und das war ein großer Durchbruch für mich. Ich hatte 150.000 USD als Provision aus dem Vertrag erhalten, was damals eine Menge Geld war.“

Der größte Teil dieses Betrags floss jedoch in die Rückzahlung von Geldern, die er sich aus privaten Quellen geliehen hatte, um seine Geschäftsidee in die Tat umzusetzen.

Aber die erfolgreiche Entladung und Lieferung von Öl hatte ihm einen enormen Selbstvertrauensschub gegeben und er begann, mehr Aufträge von Unternehmen wie der British Petroleum Corporation und der Abu Dhabi National Oil Company zu erhalten.

Sein Selbstvertrauen wurde jedoch 1982 durch einen Kommentar eines Ausländers, der bei der Bank of Indosuez in Dhaka arbeitete, erschüttert.

Chowdhury hatte sich ein Tagebuch mit vielen Telefonnummern des Bankiers gewünscht. Als Antwort fragte der Bankier: „Wie viel Geld haben Sie auf Ihrem Konto?“

„Im Moment hatte ich das Gefühl, dass er so gemein zu mir war, und das hat mein Leben verändert. Ich habe mir gesagt, dass ich etwas tun und es ihm zeigen werde.“

Der Rest ist Geschichte. Seine East Coast Group verfügt mittlerweile über mehr als 30 Einheiten und ihr Vermögenswert beträgt etwa 4 Milliarden US-Dollar.

Von den bescheidenen Anfängen an hat sich die Gruppe auf Stromerzeugung, Schifffahrt, erneuerbare Energien, Kunststoff- und Keramikherstellung, Immobilien, Holzverarbeitung, Unternehmensfinanzierung, Bankwesen, Versicherungen, Teeproduktion, Logistik und Vertrieb spezialisiert.

Chowdhury errichtete die erste Schmierölmischanlage und das erste Flüssiggasterminal des Landes. Er war der erste, der einen Öltanker kaufte, und der erste Zylinderhersteller. Er gründete die ersten LPG-Lastkahn- und Satellitenstationen des Landes.

Aufrichtigkeit, Integrität und Engagement haben sich ausgezahlt. Seine Geschäfte mit multinationalen Unternehmen haben ihm dabei geholfen, mehr über Qualität und Compliance zu lernen, die für ihn immer noch höchste Priorität haben.

„Ich versuche immer, konform zu sein, und was auch immer ich verdient habe, ich habe nie einen Cent verdorben.“

Schon damals musste er verlieren, weil er 1983, als die Bekleidungsindustrie gerade im Aufwind war, in eine Textil-, Veredelungs- und Färberei investierte.

Die Leute aus seiner Fabrik sprangen ab, also musste er das Unternehmen aufgeben und es in eine Kunststoffproduktionseinheit umwandeln.

Seitdem hat er nie mehr zurückgeschaut.

East Coast engagierte sich im Schifffahrtsgeschäft, in Öltankern und Terminals und vereinte das weltbekannte Schmiermittel Exxon Mobil, ein Bank-, Versicherungs- und Finanzunternehmen und vieles mehr.

Das Hauptaugenmerk der Gruppe liegt jedoch weiterhin auf dem Energiesektor, wo Chowdhury einen Wettbewerbsvorteil hat.

„Ich war auf dem internationalen Markt als Ölexperte in Bangladesch recht bekannt“, erinnerte sich Chowdhury an seine Erinnerungen an die 1980er und 1990er Jahre.

ExxonMobil hat noch nie einen Einheimischen zum Geschäftsführer seiner lokalen Betriebe ernannt. Im Fall von Bangladesch machte das Unternehmen jedoch eine Ausnahme und ernannte Chowdhury zum Geschäftsführer, einen Posten, den er viele Jahre lang innehatte, bis er die Anteile aufkaufte, als ExxonMobil das Land verließ.

Sein Erfolg im Energiesektor gab ihm den Mut, groß zu denken. Er kaufte zwei Massengutschiffe – Omera Queen und Omera Legacy – jedes mit einer Kapazität von über einer Lakh DWT (Dead Weight Tonnage), über die kein anderes Unternehmen in Bangladesch verfügt.

Er hat nie in ein Unternehmen investiert, das er nicht versteht.

Chowdhury sagte, jedes von ihm hergestellte Produkt müsse das Beste sein. Er sagte zum Beispiel, Omera-Motoröl sei von BMW zugelassen und von einem Rennfahrer bei einer Junioren-Rallye im Jahr 2015 verwendet worden.

Er sprach auch über die Notwendigkeit, ein Unternehmen entsprechend dem Tempo des Wirtschaftswachstums zu vergrößern.

„Wenn Sie ein Unternehmen gründen, ist es wichtig, den Plan auszuarbeiten. Sie müssen bedenken, dass es bei der Unternehmensgründung in zehn Jahren 50 Betreiber geben wird, die versuchen, das gleiche Produkt herzustellen und zu verkaufen. Aber wenn Sie skalieren Steigern Sie und haben Sie ein großes Volumen, Ihre Kosten werden sinken und Sie werden wettbewerbsfähig sein.

Er sagt, jeder Mensch habe Hunger und es habe nichts mit dem Alter der Person zu tun. Manche Menschen lesen gerne Bücher, manche mögen Musik und manche reisen gerne.

„Dieser Hunger sollte anhalten und du wirst nicht alt werden.“

Viele Menschen fragen sich vielleicht, was sie tun werden, wenn sie alt werden oder sich von der Arbeit zurückziehen.

„Aber diese älteren Menschen haben viel Erfahrung. Diese Erfahrung ist sehr wichtig.“

Er plant, seine Gruppe noch größer zu machen und Projekte aufzunehmen, die national wichtig sind und enorme wirtschaftliche Auswirkungen haben.

M Anis Ud Dowla übernahm die Werte eines multinationalen Unternehmens, behielt aber die Flexibilität eines Unternehmers bei. Er begann mit der Mission, die Lebensqualität der Menschen zu verbessern, und blieb dabei.

Die Gelegenheit bot sich ihm 32 Jahre nach Beginn seiner Karriere im Jahr 1960. Imperial Chemical Industries (ICI) hatte 1992 beschlossen, seine Anteile an das lokale Management zu veräußern, und M Anis Ud Dowla ergriff die Gelegenheit ohne lange nachzudenken.

Dowla wurde Hauptaktionär des Unternehmens und benannte es in Advanced Chemical Industries (ACI) um.

„Für mich war es eine große Chance, dass ein so multinationales Unternehmen seinen Betrieb an mich übergeben wollte. Das war kein Risiko“, sagte Dowla.

Als ACI 1992 unter der Leitung von Dowla seine Reise begann, betrug der Umsatz 8 Crore Tk und die Mitarbeiterzahl 230. Heute beträgt der Umsatz mehr als 5.000 Crore Tk mit über 15.000 Mitarbeitern.

Dowla wurde am 1. März 1937 in Faridpur geboren. Er studierte Physik an der Universität Dhaka und erwarb außerdem einen Master-Abschluss in öffentlicher Verwaltung an der Universität Karachi.

Nach Abschluss seiner Ausbildung wechselte er zu Pakistan Oxygen, stieg zum Geschäftsführer auf und benannte sich dann in Bangladesh Oxygen um.

1987 wechselte er als Geschäftsführer der Gruppe für die Bangladesch-Aktivitäten zu ICI PLC und leitete das Team hier bis 1992.

ACI besteht mittlerweile aus zwei börsennotierten Unternehmen und zwölf Tochtergesellschaften mit unterschiedlichen Interessen in den Bereichen Pharma, Konsumgüter und Agrarindustrie.

In seiner Rolle als Mehrheitsaktionär pflegte er eine multinationale Arbeitskultur und konzentrierte sich weiterhin auf die Verbesserung der Qualität, was sich in seiner Initiative zur Sicherung der ISO 9001-Zertifizierung, dem internationalen Standard für Qualitätsmanagementsysteme, für ACI im Jahr 1995 widerspiegelt , das erste für ein bangladeschisches Unternehmen.

Im Jahr 2000 erhielt ACI die ISP 14001-Zertifizierung, einen globalen Standard für Umweltmanagementsysteme, wiederum eine Premiere für das Land.

Unter seiner Führung war ACI eines der ersten Unternehmen, das in Bangladesch Jodsalz herstellte. Um der Nachfrage nach einer hygienischen Lebensmitteleinkaufsumgebung gerecht zu werden, richtete ACI einen Supermarkt ein.

„Wir begannen mit der Mission, die Lebensqualität der Menschen zu verbessern, und daran sind wir festgehalten.“

Dowla übernahm die Werte eines multinationalen Unternehmens, behielt aber die Flexibilität eines Unternehmers bei. Die Sicherstellung von Disziplin und die Schaffung einer ethischen Arbeitskultur waren beim Aufbau eines Imperiums von größter Bedeutung, wie er aus seinen Stationen bei zwei multinationalen Unternehmen lernte.

„Ethik zahlt sich auf lange Sicht aus. Es ist schwierig, weiterhin ein hohes Maß an Ethik aufrechtzuerhalten. Aber ich bin davon überzeugt, dass Ethik die Dinge viel einfacher macht, wenn man Toleranz hat.“

Als Unternehmer sieht er den größten Fehler darin, gierig zu sein und nach kurzfristigen Gewinnen zu streben.

„Im Geschäftsleben geht es darum, einen Markt zu schaffen, den Kundenstamm zu erhalten und aus dieser Stärke zu wachsen. Es ist, als würde man einen Baum pflanzen. Wenn die Wurzeln nicht stark sind, kann man nicht groß werden.“

„Wenn Sie die Gier aufgeben und sich für Ihr Prinzip entscheiden, machen Sie vielleicht nicht so viel Gewinn, aber Sie haben eine solide Kundenbasis. Ein Kunde wählt Ihr Produkt, weil er/sie Ihnen vertraut, weil Sie konform sind. Das wollen wir nicht.“ über Nacht reich sein.

Heute ist ACI Marktführer bei Aerosolen, antiseptischen Flüssigkeiten, Mückenspiralen und Salz. Das Unternehmen ist in großem Umfang in den Bereichen Insektizide, Düngemittel und Bodennährstoffe, Hybridreissamen und ertragreiche Gemüsesamen tätig.

Dowla sagte, die ACI und ihre Zweigstellen seien organisch gewachsen.

„Wie es gewachsen ist, fragen wir uns im Rückblick. Ja, wir sind ziemlich groß geworden, aber wenn man die Möglichkeiten sieht, die Bangladesch bietet, ist es enorm.“

Auf seine Initiative hin richtete das ACI ein eigenes Biotechnologie-Forschungslabor einschließlich einer Genbank ein.

Die ACI ist eines der sechs Unternehmen in Bangladesch, die im September 2003 die Prinzipien des UN Global Compact übernommen haben.

Dowla riet den Jugendlichen, ihre Arbeit zu lieben. „Lieben Sie, was Sie tun, und tun Sie es mit Leidenschaft. Versuchen Sie es weiter und geben Sie nicht auf.“

Wer Ingenieurwesen oder Medizin studiert, kann ein wunderbares Leben führen. „Aber es gibt keine Garantie dafür, dass es einem gelingt.“

Mit Blick auf die Zukunft sagte er, er wolle dem Unternehmen Professionalität verleihen. Unternehmen sollten nicht von Familien geführt werden, sagte er.

Gleichzeitig möchte er, dass der ACI für seinen Beitrag zur Entwicklung Bangladeschs anerkannt wird.

„ACI spielt eine Rolle beim Aufbau der Nation. Wir wollen als serviceorientiertes Unternehmen anerkannt werden, das der Nation hilft.“

Dowla, jetzt Vorstandsvorsitzender von ACI Ltd, sagte, dass der Managementansatz der ACI seinen Aussagen gerecht wird.

„In unserem System gibt es keine Abkürzung. Wir sollten in der Lage sein, einen Sprung in die Zukunft zu machen. Wir sind auf dem richtigen Weg und haben den richtigen Nerv getroffen.“

Kutubuddin Ahmed hatte schon immer den brennenden Wunsch, Geschäftsmann zu werden, obwohl er Maschinenbau an der Bangladesh University of Engineering and Technology studierte und seine Karriere mit einem Einstieg bei der Janata Bank begann.

Aber er hegte einen Glauben – Unternehmertum war seine Vorbestimmung. 1983 trat er in einer hohen Position aus der Bank zurück und ging zu seinen Nächsten und Lieben, um Startkapital für die Gründung eines Unternehmens zu holen – aber vergebens.

Dennoch konnte es die Stärke seiner Überzeugungen nicht schmälern. Er nahm einen Kredit bei einer Bank auf und stellte das Haus seines Vaters als Sicherheit.

Im Jahr 1984 gründete Ahmed zusammen mit Abdus Salam Murshedy, damals ein berühmter Fußballspieler des Mohammedan Sporting Club und Hauptstadt von Tk 10 Lakh, sein Bekleidungsunternehmen, das heute als Envoy Group bekannt ist.

Zu Beginn war die kleine Fabrik im Khilgaon-Gebiet der Hauptstadt ausschließlich auf die Vergabe von Aufträgen an andere Bekleidungsfabriken angewiesen.

Die Bestellungen waren jedoch nicht umfangreich. Die 46 Nähmaschinen und 200 Arbeiter blieben lange Zeit untätig.

„Diese Tage waren wirklich sehr schlimm für uns“, sagte Ahmed, Vorsitzender der Envoy Group.

Es war schwierig, selbst Tk 1 Lakh aufzubringen, um die Gehälter der Arbeiter zu bezahlen. „Wir haben sie bezahlt, indem wir uns Geld von Banken geliehen haben.“

Doch das Glück schenkt den Mutigen, wie das lateinische Sprichwort sagt, und der Wendepunkt der beiden mutigen Unternehmer stand vor der Tür.

Eines Tages betrat ein indischer Staatsbürger namens Akbar Lakhani die kleine Fabrik, der sich als Vertreter internationaler Einzelhändler herausstellte.

Vor Ort gab er einen Arbeitsauftrag über 6.500 Hosen für einen schwedischen Einzelhändler auf, was sich als Wendepunkt für die Envoy Group herausstellte.

„Lakhani erschien vor mir als Engel, von dem man in Märchen spricht“, sagte Ahmed.

Durch die Arbeit rund um die Uhr konnte die Envoy Group die Bestellungen pünktlich versenden – und Lakhani war von Ahmeds Einstellung sehr beeindruckt.

Lakhani erteilte mehr Arbeitsaufträge und das auch in großen Mengen.

Ahmed wuchs in Lakhanis Wertschätzung noch mehr, als er mit einem Auftrag in dessen Hotelsuite auftauchte – damals eine seltene Geste für einen Bekleidungshersteller.

Danach begann Lakhani, Ahmed wie seinen Sohn zu behandeln und der Envoy Group weiterhin so viele Arbeitsaufträge zu erteilen, wie er konnte.

In den folgenden 16 Monaten erzielte die Envoy Group einen Gewinn von 1 Crore Tk, mit dem sie zwei Bekleidungsfabriken kaufte und alle Bankkredite abbezahlte.

Eine seiner Fabriken, Envoy Denim, erhielt die Platin-Zertifizierung von Leadership in Energy and Environmental Design – der erste bangladeschische Exporteur, der diese Anerkennung vom US-amerikanischen Green Building Council in der Denim-Kategorie erhielt.

Envoy Denim erhielt außerdem drei Jahre in Folge die nationale Exporttrophäe in der Goldkategorie: Geschäftsjahre 2009–10, 2011–12 und 2012–13.

Der zum Geschäftsmann gewordene Ingenieur ist außerdem Vorstandsvorsitzender des führenden Immobilienunternehmens des Landes, Sheltech, an dem er 50 Prozent der Anteile hält. Er ist außerdem an der in Hongkong ansässigen Epic Group beteiligt, einem Bekleidungshersteller und -exporteur.

Ahmed hat kürzlich eine Fliesenfabrik in Bhola für 400 crore Tk eröffnet, mit einer zusätzlichen Investition von 300 crore Tk auf dem Plan.

Er wird demnächst eine Textilfabrik für Verbundstoffe eröffnen und plant, den Sheltech-Betrieb massiv zu erweitern, um der wachsenden Nachfrage nach Wohnraum in Dhaka gerecht zu werden.

Ahmed ist ehemaliger Präsident der Metropolitan Chamber of Commerce and Industry und der Bangladesh Garment Manufacturers and Exporters Association. Derzeit ist er Mitglied der Internationalen Handelskammer Bangladesch.

Er ist außerdem Mitglied des BGMEA University of Fashion and Technology Trust und Vorsitzender des Beirats von Prothom Alo.

Seine andere Leidenschaft, der Sport, blieb bei der Verfolgung seiner geschäftlichen Ambitionen nicht auf der Strecke.

Er war Generalsekretär der Bangladesh Olympic Association und der Bangladesh Badminton Federation und ist ehemaliger Präsident des Mohammedan Sporting Club, Dhaka.

Ahmed ist eine wirtschaftlich bedeutende Persönlichkeit und mehrfacher Gewinner nationaler Exporttrophäen. Darüber hinaus ist er auch für seine philanthropischen Aktivitäten bekannt.

Unter anderem hat er beim Aufbau einer Intensivstation für pädiatrische Patienten auf der Verbrennungsstation des Dhaka Medical College Hospital geholfen. Er betreibt mehrere Kliniken, in denen Arme behandelt und kostenlos mit Medikamenten versorgt werden.

Er hat in Narsingdi ein technisches Institut gegründet, um qualifizierte Arbeitskräfte hervorzubringen. Im Institut werden ungelernte Arbeitskräfte im Nähen und im Umgang mit dem Computer geschult, damit sie sicher in den Arbeitsmarkt einsteigen können.

Er wagte 1973 den Schritt ins Unternehmertum, zu einer Zeit, als es im Land kaum Erfolgsbilanz bei der Herausbildung erfolgreicher Unternehmer gab.

Doch im Laufe der letzten vier Jahrzehnte hat Muhammed Aziz Khan seinen Namen unter den berühmtesten Geschäftsleuten des Landes gefestigt. „Die Unabhängigkeit Bangladeschs bot uns beispiellose Möglichkeiten. Es gab eine Nachfrage nach Unternehmern.“

Khans erste Schritte als Unternehmer unternahm er zusammen mit einem Freund, dessen Tod ihn in das Importgeschäft der Familie trieb. Der 18-jährige Khan lieh sich von seinem Vater 30.000 Tk, um an dem Unternehmen mitzuwirken.

Mit über einem Jahrzehnt solider Praxiserfahrung gründete Khan 1985 die Summit Industrial and Mercantile Corporation mit dem Ziel, die Infrastruktur des Landes zu entwickeln.

Heute sind die Tochtergesellschaften von Summit der erste private Stromerzeuger des Landes, Hafenbesitzer und -betreiber sowie Anbieter von Informations- und Kommunikationskonnektivität über Glasfaser.

„Meine Brüder schlossen sich mir an und wir begannen diese erstaunliche Reise. Wir haben großes Glück, als Pioniere des Infrastruktursektors Bangladeschs bekannt zu sein.“

Bangladesch hätte ohne die Unterstützung und Beteiligung des Privatsektors nicht aus der drückenden Falle der Stromknappheit herauskommen können. „Die Unternehmer haben außerordentlichen Mut bewiesen, den Sprung in die Infrastrukturbranche zu wagen. Das ist in einer aufstrebenden Volkswirtschaft einmalig.“

Über den Plan von Summit Power sagte Khan, das Unternehmen wolle mindestens 20 Prozent des nationalen Strombedarfs decken.

Der aktuelle Trend niedriger Kraftstoff- und Rohstoffpreise hat sich für Bangladesch als Segen erwiesen, da das Land jährlich bis zu 7 Milliarden US-Dollar an Importen von Erdöl, Stahl, Baumwolle und Sojaöl einsparen könnte.

In vier Jahren könnte die Regierung 28 Milliarden US-Dollar an Importen einsparen. Mit dieser Ersparnis könne sich die Regierung weitere 28 Milliarden US-Dollar leihen und den gesamten Betrag in die Verbesserung der Infrastruktur investieren, sagte Khan.

„Eine solche Gelegenheit bietet sich nicht immer – sie kommt sehr selten. Wir müssen den Moment nutzen.“

Es bedarf lediglich einer Kapazitätserweiterung, insbesondere der Regierung. Die Regierung müsse mehr Ausschreibungen vergeben, mehr Projektmanager ernennen und die Bürokratie effizienter gestalten, sagte er.

Außerdem sind die Zinsen auf dem internationalen Schuldenmarkt am niedrigsten – eine Entwicklung, die er in seinem Leben noch nicht erlebt hat. Er sagte, private Unternehmen wie Summit hätten Kredite in Höhe von 500 Millionen US-Dollar mit einer Laufzeit von 15 Jahren und einem Zinssatz von 4,25 Prozent erhalten, während die Regierung Kredite zu 1 Prozent aufnehmen könne.

Derzeit biete Bangladesch enorme Investitionsmöglichkeiten, da die makroökonomischen Bedingungen des Landes hervorragend seien, die politische Lage mehr oder weniger stabil sei und die Reserven steigen, sagte er. „Das ist eine große Chance, ein zweistelliges Wirtschaftswachstum zu erzielen.“

Der Vorsitzende des Gipfels sagte auch, dass die Regierung eine völlig neue Stadt als Hauptstadt bauen müsse, wo immer sie wolle, um zu verhindern, dass Dhaka zu einer völlig dysfunktionalen Stadt werde.

Khan, der einen MBA des Institute of Business Administration besitzt, hat großen Respekt vor seinen Unternehmerkollegen, da es schwierig ist, in Bangladesch Geschäfte zu machen.

„Es sollte mehr Entgegenkommen unter den Menschen, gegenseitigen Respekt, mehr Disziplin und Effizienz und weniger Heuchelei sowie eine bessere Rechtsstaatlichkeit und Wahldemokratie geben.“

Bisher hat Summit 1,2 Milliarden US-Dollar in das Land investiert und bietet mittlerweile 5.000 Menschen Arbeitsplätze. Summit wurde kürzlich von Credit Rating Information and Services Ltd, dem ersten Kreditratingunternehmen des Landes, mit dem prestigeträchtigen Langfristrating „AAA“ und dem Kurzfristrating „ST-1“ ausgezeichnet.

Laut der Ratingagentur deutet dies auf Summits starke Eigenkapitalbasis, gute Kapitalrendite, Ertragsaussichten, operative Leistung der Beteiligungsunternehmen, gute Schuldentilgungsfähigkeit, einen hohen Franchise-Wert und ein erfahrenes Top-Management-Team hin.

„Dies ist eine hervorragende Anerkennung für die Unternehmensführung und die Einstellung des Unternehmens gegenüber der Wirtschaft, die sich an die Rechtsstaatlichkeit hält. Wir freuen uns außerordentlich, dass ein privates Industrieunternehmen in Bangladesch das Rating „AAA“ erhalten konnte.“

Für die Zukunft will das Unternehmen mehr investieren – wenn die Regierung mehr Aufträge vergibt. „Ich hoffe, dass die Regierung uns erlauben würde, Anlagen zu errichten, um weitere 1.000 MW Strom zu erzeugen, Häfen zu bauen und zu betreiben und in weiteren Gebieten Glasfaserkabel zu verlegen.“

Vorausgesetzt, er habe Zeit und Kraft, werde er sich direkt für eine integrative Gesellschaft einsetzen, sagte Khan.

„Es ist entmutigend und verletzend, Unterschiede in einer Gesellschaft zu sehen“, sagte Khan und fügte hinzu, dass dies moralisch falsch sei.

„Wir können nicht dafür sorgen, dass die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung weniger gebildet ist und weniger Chancen erhält. Wir müssen das volle Potenzial der Gesellschaft freisetzen.“

Für Nasir Uddin Biswas bestand die größte Versuchung des Lebens darin, seinen Traum in ein Meisterwerk der Realität umzusetzen. Der Name eines solchen Meisterwerks ist Nasir Group of Industries.

Von einem kleinen Händler in den 1970er Jahren leitet Biswas heute eine Gruppe von neun Einheiten, von Floatglas bis zu Energiesparlampen, allesamt führend in der Branche. Mit einem Jahresumsatz von fast 2.000 Crore Tk hat das Konglomerat im Laufe der Jahre hervorragende Rückzahlungsstandards gesetzt und ist zu einem bevorzugten Kunden für Banken geworden.

„Ich glaube immer an Innovation. Ich suche nach Produkten, die nicht in Bangladesch hergestellt werden, aber bei unserem Volk eine große Nachfrage haben“, sagte Biswas.

Er denkt auch über Importersatzstoffe nach und unternimmt dementsprechend Schritte zum Aufbau seiner Industrien.

„Ich entscheide mich für Produkte, die in Bangladesch nicht erhältlich sind, da diese Arbeitsplätze schaffen und Devisen aus Importzahlungen einsparen“, sagt er.

Die Nasir Group beschäftigt mittlerweile mehr als 23.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist außerdem der größte Melamin- und Floatglashersteller des Landes und verfügt über ein Sportschuhwerk.

Auch der philanthropische Flügel ist recht groß. Das Unternehmen gibt seit über vier Jahren jährlich rund 5 Millionen Tk für soziale Wohlfahrtsaktivitäten aus, indem es Schulen und Hochschulen errichtet. Die Nasir Group verfügt außerdem über ein modernes Krankenhaus, um den Armen zu helfen.

Doch der Weg zu seinem Erfolg verlief nicht so reibungslos. Er musste viele Umbrüche im Leben durchmachen, um den Gipfel zu erreichen. Er hat viel Geld für Forschung und Entwicklung ausgegeben, um die Produkte zu diversifizieren.

Der aus einer Bauernfamilie in Kushtia stammende Biswas, ein Diplom-Kaufmann, kämpfte darum, seine Träume in die Realität umzusetzen, obwohl er zu Beginn seiner Karriere lange gescheitert war, aber nichts konnte ihn aufhalten.

Der Durchbruch gelang ihm 1975 aufgrund einer guten Verbindung zu Akij Uddin, dem Gründer der Akij Group of Industries. Akij bat ihn, Tabak für seine Tabakfabrik in Dhaka zu liefern, eine der damals größten Fabriken.

„Ich habe 1975 angefangen, Tabak zu liefern. Er (Akij) hat mich wie einen Sohn behandelt.“

Doch die Geschäftsbeziehungen zu Akij hielten nicht lange. Ein „Missverständnis“ mit Akij habe ihm geholfen, vom bloßen Tabakhändler zum Industriellen zu werden, sagt Biswas.

Anschließend gründete er 1977 die North Bengal Plastic Industry in Kushtia. Die Fabrik war anfangs nicht so erfolgreich, aber er gab nicht auf. Sein Engagement und seine Geduld zahlten sich 1980/81 aus, als er begann, Erträge daraus zu erzielen.

Später wurde ihm klar, dass in einer Kleinstadt nicht alle seine Träume wahr werden würden. 1982 kaufte er ein Stück Land in Kanchpur in der Nähe von Dhaka und gründete seine Sportschuhfabrik (Jump Keds).

Seitdem hat er nie mehr zurückgeschaut. Heute betrachten ihn viele als den Pionier einer Reihe von Industrieprodukten im Land.

Der visionäre Geschäftsmann sagt, Bangladesch habe ein enormes Potenzial, zu wachsen und mit anderen Ländern zu konkurrieren. Aber drei Dinge – Korruption, Energiekrise und hohe Bankzinsen – sind die größten Herausforderungen.

„Korruption zehrt an unserem Potenzial. Auch die Energiekrise hält uns zurück“, sagt er.

Biswas errichtete in Mirzapur im Distrikt Tangail zwei Fabriken zur Herstellung von Energiesparlampen und Glaswaren. Er investierte fast 700 crore Tk, einschließlich Bankdarlehen, in diese Fabriken und schloss die Arbeiten im Jahr 2009 ab. Allerdings muss er noch Gasanschlüsse für die Anlagen erhalten.

„Ich betreibe diese Fabriken mit alternativer Energie, was meine Produktionskosten um ein Vielfaches in die Höhe treibt“, sagt er.

Aufgrund der hohen Bankzinsen sei es noch schwieriger geworden, Geschäfte zu machen, sagt Biswas. „Mit einem Zinssatz von 18 Prozent ist es ziemlich schwierig zu überleben.“

Dennoch treibt er seine innovativen Ideen weiter voran. Jetzt treibt Biswas ein völlig neues Projekt voran – sehr hochwertiges Glasgeschirr und Glasröhren für Leuchtstoff- und Energiesparlampen – noch nie zuvor in Bangladesch hergestellt.

Anwar Hossain, Vorsitzender der Anwar Group of Industries, einem der bekanntesten Mischkonzerne in Bangladesch, sagte, dass sich sein frühes Lebensziel, so viele Arbeitsplätze wie möglich für seine Landsleute zu schaffen, überhaupt nicht geändert habe.

Das Unternehmen hat Geschäftsinteressen in Bereichen wie Bekleidung, Textilien, Geschirr, Spinnerei, Dosen, Zement, Jute und Juteprodukte, Pullover, Kunststoff, Tee, Automobile, Bildung und Immobilien und beschäftigt mehr als 14.000 Mitarbeiter.

„Ich wollte immer Arbeitsplätze für meine Landsleute schaffen. Ich bin mit 14.000 Arbeitern nicht zufrieden. Ich möchte es auf 25.000 schaffen“, sagte er.

Obwohl er mittlerweile Tausende von Mitarbeitern beschäftigt, lernte er die Grundlagen des Unternehmens von einem Freund seines älteren Bruders, der etwa sechs Monate für ihn arbeitete.

Anwar teilte seine Zeit zwischen der Islamia High School und dem Familienunternehmen auf. Er besuchte die Schule bis 13 Uhr. Ab Mittag konzentrierte er sich auf das Geschäft in Chawkbazar, wo er auch zu Mittag aß und abends Privatunterricht nahm.

Es dauerte nur fünf Jahre, bis Anwar das Wesentliche des Geschäfts verstand. „Ich habe immer darüber nachgedacht, wie ich das Geschäft verbessern kann. Ich war ein Kind, aber ich habe besser gearbeitet als ein Erwachsener.“

1953 eröffnete er sein Bekleidungsgeschäft – Anwar Cloth Store – in Chawkbazar.

1956 gründete er Sunshine Cable and Rubber Industry, die erste bengalisch kontrollierte Industrie in Pakistan.

Später gab er das Geschäft auf und überließ es seinem Onkel und seinen Brüdern.

Er machte ein gutes Geschäft und verdiente viel Geld, bis General Ayub Khan 1958 das Kriegsrecht verhängte. Anwar gab eine Vermögenserklärung ab und eröffnete eine Einkommensteuerdatei. Er war damals erst etwa 20 Jahre alt, was bei vielen für Stirnrunzeln sorgte.

Er nahm auch Hilfe von einem sehbehinderten Menschen, Mohammad Hafiz, einem der besten Geschäftsleute seiner Zeit, in Anspruch. Hafiz hatte Jute- und Textilfabriken sowohl in West- als auch in Ostpakistan.

Anwar kaufte Garn in seiner Fabrik und verkaufte es in Narayanganj und an anderen Orten.

Als er Hafiz traf, hatte Anwar neun Geschäfte. Hafiz bat ihn, eine Fabrik zu errichten, anstatt sich auf Geschäfte zu verlassen.

Anwar kaufte eine Webmaschine und viele andere zugehörige Maschinen von der East Pakistan Small Industries Corporation, die heute Bangladesh Small and Cottage Industries Corporation heißt. 1966 gründete er in Tongi eine Fabrik, Anwar Silk Mills, zur Herstellung von Banarasi-Saris.

Er produzierte „Mala Sari“, das sofort ein Hit war. Seitdem hat er nie mehr zurückgeschaut. Er fügte seinem Namen eine Reihe weiterer Unternehmen hinzu.

Später kaufte er bei Monowar Industries Private Ltd in Tejgaon, seinem ersten Unternehmen im unabhängigen Bangladesch, Maschinen zur Herstellung von Bestecklöffeln und Geschirr aus Emaille.

„Ich habe seit 1962 Tag und Nacht gearbeitet“, sagte er.

Anwar leitete den Prozess zur Gründung der ersten Privatbank des Landes ein. Zusammen mit einer Gruppe von Geschäftsleuten der Industrie- und Handelskammer von Dhaka und der Federation of Bangladesh Chambers of Commerce and Industry konnte er 1978 die damalige Regierung davon überzeugen, dass das Land Privatbanken braucht.

Als ehemaliger Direktor der DCCI gründete Anwar später The City Bank Ltd und City Insurance Ltd.

Anwar, der bei den Wahlen 1988 als unabhängiger Kandidat einen Parlamentssitz gewann, sagte, er sei glücklich, dass er seine drei Söhne auf die Leitung der Fraktion vorbereiten konnte. Die Verantwortlichkeiten wurden gleichmäßig auf sie verteilt.

Im Rahmen seiner gesellschaftlichen Verantwortung investiert der Konzern großzügig. Es wurden eine Augenklinik, ein Entbindungszentrum, eine Kindertagesstätte für 250 Kinder, ein Waisenhaus, Madrasas, Grundschulen und weiterführende Schulen eingerichtet.

Anwar dankte seiner Mutter und seiner Frau dafür, dass sie die ganze Zeit an seiner Seite standen.

Amjad Khan Chowdhury, Vorstandsvorsitzender der PRAN-RFL Group, stand vor der wahren Prüfung seines Unternehmertums, als er 1991 eine Agrarverarbeitungsfabrik in Ghorashal in Narsingdi gründete.

Bevor er in das Agrarverarbeitungsgeschäft einstieg, bereiste Chowdhury verschiedene Branchen, von der Immobilienwirtschaft bis zur Herstellung von Gießereiartikeln, aber keiner von ihnen brachte ihm die besten Erträge.

Aber Chowdhury stoppte seine Reise nicht. Er verfolgte eine innovative Idee, die aus einem kleinen Unternehmen ein Konglomerat machte.

„The Wealth of Nations“, ein Bestseller von Adam Smith, lehrte ihn, dass Geschäfte hauptsächlich aufgrund einer Lücke zwischen Angebot und Nachfrage stattfinden.

„Ich habe festgestellt, dass es in der Agrarverarbeitungsbranche in Bangladesch eine große Lücke zwischen Angebot und Nachfrage gibt. Deshalb habe ich beschlossen, die unternehmerische Reise in der Agrarverarbeitungsbranche zu beginnen“, sagte er.

Eine kleine Idee im Agrarverarbeitungsgeschäft im Jahr 1991 machte Chowdhury zu einem Arbeitgeber für mehr als 30.000 Menschen direkt und 64.000 Landwirte im ganzen Land.

Die Idee machte die Gruppe nicht nur zum Marktführer in diesem Segment, sondern trug auch dazu bei, im Geschäftsjahr 2009/10 einen Bruttoumsatz von Tk 2.600 crore zu generieren, während das Ziel für das Geschäftsjahr 2010/11 auf Tk 4.000 crore festgelegt wurde.

Die Gruppe exportiert Produkte in 75 Länder.

Bevor Chowdhury in das Agrarverarbeitungsgeschäft einstieg, baute er Gemüse, Obst und andere Agrarprodukte auf sechs Hektar gepachtetem Land in Ghorashal, Narsingdi, an, um wichtige Märkte in Dhaka zu beliefern. Aber es zahlte sich nicht gut aus.

Er gründete die erste Agrarverarbeitungsfabrik des Unternehmens in Ghorashal mit auf einer Auktion erworbenen Maschinen und begann mit der Verarbeitung von Ananas, Mango, Papaya und anderen Früchten zu Saft, Gurken, Marmelade und Gelee.

Später, als das Geschäft lief, startete Chowdhury große Fortschritte in der Produktion und errichtete sechs Fabriken in Narsingdi, Gazipur, Bhairab, Mymensingh, Rangpur und Sirajganj, in denen mehr als 400 Produkte von Kunststoff bis Gelee hergestellt wurden.

Chowdhury, ein unermüdlicher Unternehmer, begann seine Geschäftskarriere 1981, nachdem er sich im selben Jahr aus der bangladeschischen Armee zurückgezogen hatte, indem er in Rangpur ein kleines Unternehmen, Rangpur Foundry Ltd, zur Herstellung von Bewässerungspumpen gründete.

Doch sein Gießereiunternehmen zahlte sich nicht ausreichend aus, was ihn dazu veranlasste, sein Geschäft zu diversifizieren.

Chowdhury stieg in den Immobiliensektor ein, da die Nachfrage nach Wohnungen in der aufstrebenden Mittelschicht in Dhaka und den angrenzenden Gebieten zunahm. Aus diesem Grund entstand die Property Development Ltd.

Die Schaffung von Arbeitsplätzen durch Unternehmensgründungen sei die beste Praxis der sozialen Verantwortung von Unternehmen, sagte er. „Ich habe viele arbeitslose Frauen gesehen, die sich vor den Toren der PRAN-Fabriken in Rangpur versammelten.“

„Später habe ich sie in meinen Fabriken beschäftigt und jetzt sind viele von ihnen selbstständig“, sagte Chowdhury.

Chowdhury wurde 1940 in Natore geboren und begann seine Ausbildung an der St. Gregory's School in Old Dhaka.

Er trat 1956 in die pakistanische Armee ein und wurde 1958 vor seinem Einsatz in Sargoda in Pakistan in Dienst gestellt. Während des Befreiungskrieges 1971 kehrte er nach Bangladesch zurück.

Der ausgebildete Seemann Md Saiful Islam zog sich 1986 von seinem Job bei der Bangladesh Shipping Corporation zurück, um sein Vermögen aufs Geschäft zu setzen.

Im selben Jahr gründete er ein kleines Büro bei Motijheel in Dhaka, um technische Dienstleistungen für Hochseeschiffe zu erbringen und Ersatzteile für Schiffe zu liefern. Doch das Vorhaben verhieß zunächst nichts Gutes.

Es war der Golfkrieg von 1990, der eine Chance bot, als die Turbulenzen Überholungs- und technische Arbeiten an Seeschiffen auf sein Unternehmen verlagerten. Seitdem hat er nie mehr zurückgeschaut.

Im Jahr 1990 gründete Islam im Rahmen eines Joint Ventures die Al-Islam Apparel Group. Auf der Suche nach Unternehmen mit mehr Mehrwert gründete er 1997 ein deutsch-bangladeschisches Joint Venture, Picard (Bangladesh) Ltd, um Lederwaren unter dem Markennamen Picard herzustellen.

Es war im Jahr 1994, als Islam sein bisher erfolgreichstes Unterfangen startete: den Schiffbau. Western Marine Shipyard Ltd ist eine der größten Werften in Bangladesch. Es begann seine eigene Reise im Jahr 2000.

Das Unternehmen ist weltweit im Einsatz und exportiert neue Schiffe.

Md Saiful Islam sagte anlässlich der Verleihung der Auszeichnung „Geschäftsmann des Jahres“ des Daily Star: „Das ist ein großer Erfolg und eine große Anerkennung.“

„Auch wenn es nicht auf staatlicher Ebene geschieht, schätzen die Menschen nicht nur in Bangladesch, sondern auch Ausländer, die Handelsbeziehungen mit Bangladesch unterhalten, The Daily Star auf eine andere Art und Weise.“

„Dadurch wird die Sichtbarkeit der Preisträger erweitert. Es ist auch eine Anerkennung unserer Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit“, sagte er.

Islam gewann die Auszeichnung aufgrund seines herausragenden Beitrags zum Wachstum des Unternehmens, das mittlerweile 4.200 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von über 70 Millionen US-Dollar erwirtschaftet.

Das Unternehmen, das im Jahr 2000 als kleiner Schiffbauer begann, verfügt mittlerweile über 66 Schiffe, darunter sechs, die exportiert wurden. Es exportiert nach Deutschland, in die Niederlande, nach Finnland und Dänemark.

Islam sagte: „Die Auszeichnung ermutigt uns auch im Privatleben. Wenn jemand eine Anerkennung dieser Größe erhält, versuchen die Preisträger, ihrer Arbeit mehr Genauigkeit und Perfektion zu verleihen.“

„In diesem Sinne wächst die Verantwortung der Preisträger gegenüber der Gesellschaft und den Kunden weiter. Diese Auszeichnung wird nicht nur verliehen, weil Sie gute Leistungen erbracht haben, sondern auch, weil Sie den Schwung aufrechterhalten müssen.“

Der bekannte Geschäftsmann sagte, die Auszeichnung habe auch ihre soziale Verantwortung gestärkt.

„Wir werden uns auf jeden Fall über die Anerkennung freuen. Aber wir müssen noch mehr leisten, um zu beweisen, dass The Daily Star und DHL Express das richtige Urteil gefällt haben.“

Er sagte, die Auszeichnung habe auch seine Bekanntheit gesteigert. „Es wird mir nicht nur im Direktvertrieb helfen, sondern auch im gesellschaftlichen Leben.“

Mit zunehmender Exposition steige auch sein Komfortniveau, sagte Islam.

„Der wichtigste Aspekt der Auszeichnung ist, dass die Preisträger nicht auf der Grundlage der Empfehlungen von The Daily Star oder DHL Express ausgewählt werden, sondern durch eine unabhängige Bewertungsagentur. Dies zeigt, dass es sich um einen neutralen Prozess handelt“, sagte er sagte.

Zu seinem Schiffbaugeschäft sagte Islam: „Das Geschäft läuft gut, aber es geht etwas langsam voran, da die Erholung von der globalen Wirtschaftskrise in diesem Sektor im Vergleich zu anderen Sektoren nicht so schnell verläuft.“

„Aber ich denke, wir brauchen uns keine Sorgen zu machen, da wir kleine und mittlere Schiffe bauen und die Nachfrage nach diesem Schiffstyp immer noch ermutigend ist.“

Western Marine verhandelt derzeit mit verschiedenen Parteien über Angebote im Wert von 120 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen hofft, mindestens 80 Prozent der Angebote zu ergattern.

Jede Wolke hat einen Silberstreifen. Das Sprichwort passt am besten zum Aufstieg von Abdul Monem, dessen Unternehmen im Jahr 2008 einen Umsatz von rund 800 Crore Tk erwirtschafteten.

Er kam Anfang der 1950er Jahre fast mit leeren Händen nach Dhaka, nur mit einem Sekundarschulabschluss.

Die ersten Tage waren schwer zu überstehen, bis er die Chance bekam, ein einjähriges Diplomstudium im Bauingenieurwesen zu erwerben. In der Abschlussprüfung belegte er den ersten Platz.

Das war der Anfang für Monem, den Vorsitzenden und Geschäftsführer von Abdul Monem Ltd, der eine Reihe von Geschäftsbereichen hat, die vom Baugewerbe über Lebensmittel und Getränke und Energie bis hin zur Pharmabranche reichen.

„Ich habe nach meinem Ergebnis zwei Angebote bekommen. Eines war eine Regierungsstelle und das andere sollte als Auftragnehmer im Rahmen einer Partnerschaft mit mehr als 10 Prozent Anteilseigner arbeiten“, sagte Monem.

„Ich habe mich für das zweite entschieden“, sagt er.

Das Geschäft lief gut. Doch sieben Jahre später beschloss seine Partnerin, aufzuhören.

„Es kam für mich unerwartet und meine einsame Reise begann mit 20.000 Tk in der Hand.“

Der erste Auftrag, den er erhielt, war die Lieferung von Ziegeln für die Straße Ishwardi-Nandail in Mymensingh. Er sei in der Lage gewesen, die Aufgabe dank eines Darlehens in Höhe von 60.000 Tk zu erfüllen, das er von einem seiner Gönner erhalten habe, sagt Monem.

„Ich habe einen Gewinn von 120.000 Tk gemacht“, sagt er.

Seitdem hat Monem nie einen Schritt zurück getan, während seine Geschäfte dank seiner Aufrichtigkeit und seiner Fähigkeit, hohe Risiken einzugehen, um anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen, wuchsen.

Die 44 Kilometer lange Autobahn Khulna-Mongla, die 1984 gebaut wurde, ist ein so riskantes Unterfangen, dass Monem es aufnahm und gewann.

„Das war eine der schwierigsten Aufgaben, die ich bewältigen musste“, erinnert er sich an seinen ersten Besuch auf der Baustelle vor Beginn der Bauarbeiten.

„Wir mussten unseren Jeep in Bagerhat zurücklassen, da es kein Straßenkommunikationssystem gab. Ich trug zusammen mit einem meiner Ingenieure Lungi und bewegte mich in den tief liegenden sumpfigen Feldern, um mir ein Bild von der Arbeit zu machen. Nach dem Besuch verlor ich fast die Hoffnung Website."

Die Khulna-Mongla-Autobahn ist nicht das einzige Beispiel für gigantische Aufgaben wie den Bau eines Staudamms, um den Flusslauf zu ändern und die Dhaleshwari-Brücke vor der Flut zu schützen.

„Allah (Gott) hat mich bei vielen Bauarbeiten gerettet“, sagt er.

Das Zeugnis von Monem Construction konnte in verschiedenen Infrastrukturentwicklungsprojekten gefunden werden, darunter solchen, die von der Weltbank, der Asiatischen Entwicklungsbank, der Japan Bank für internationale Zusammenarbeit und der Islamischen Entwicklungsbank unterstützt wurden.

Der Bau der vierspurigen Autobahn Dhaka-Chittagong, der Zufahrtsstraße zur Bangabandhu-Brücke über den Jamuna-Fluss und des internationalen Flughafens Osmani in Sylhet sind die lebendigen Beispiele von Abdul Monem.

„Was auch immer ich tue, ich glaube daran, das Beste zu geben“, sagt Monem, der 2009 von der International Federation of Asian & Western Pacific Contractors' Association mit der Goldmedaille ausgezeichnet wurde.

Sein unermüdlicher Geist hat Monem auch dazu ermutigt, sein Geschäft vom Baugewerbe bis zum Getränkegeschäft zu diversifizieren.

1982 erwarb Monem K Rahman & Company und begann mit der Abfüllung von Coca-Cola-Getränken.

Über das Unternehmen sagt er: „Es ist eine Freude, Teil eines so prestigeträchtigen Unternehmens zu sein. Coca-Cola ist der weltweit führende Getränkehersteller.“

Fünf Jahre später errichtete Monem eine neue Abfüllanlage in Comilla und Abdul Monem Ltd (AML) erweiterte die Kapazität, um Coca-Cola dabei zu helfen, seine Führungsposition auf dem Getränkemarkt zu behaupten.

Und die Anerkennung bekam er von Coca-Cola. Im Jahr 1991 wurde AML vom Präsidenten der Coca-Cola Company mit dem President's Turtle Award ausgezeichnet, einer der prestigeträchtigsten Auszeichnungen des globalen Erfrischungsgetränkeriesen.

AML vertreibt nicht nur Coca-Cola-Produkte im ganzen Land mit Ausnahme von Dhaka und Rajshahi, sondern produziert und vermarktet auch Eis der führenden Igloo-Marke.

AML ist außerdem in der Herstellung von Milchprodukten, landwirtschaftlich verarbeiteten Lebensmitteln, Zucker, Pharmazeutika, Energieerzeugung und Unternehmensberatung tätig und verzeichnet jedes Jahr steigende Umsätze.

In acht Jahren bis 2008 hat sich der Umsatz von AML, das über neun Einheiten verfügt, einschließlich der CSR-Abteilung (Corporate Social Responsibility), der Abdul Monem Foundation, auf rund 800 Crore Tk mehr als verdoppelt.

Monem führt das Wachstum des Unternehmens auf die Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit zurück, die er seit Beginn seiner Tätigkeit gezeigt hat.

„Bis heute bin ich meiner Philosophie treu geblieben, Qualitätsarbeit mit Ehrlichkeit zu leisten. Meine Inspiration war einer meiner Subunternehmer, Chan Mia, der sich mir unter der Bedingung angeschlossen hat, dass ich ihn niemals zu unethischen Handlungen auffordern werde“, sagt er.

AML beschäftigt direkt 3.000 Mitarbeiter. Viele der Mitarbeiter sind seit den 1970er Jahren im Unternehmen tätig, da Monem an die Delegation von Verantwortung und Autorität an die Mitarbeiter glaubt.

Auch die Mitarbeiter sind zufrieden mit der Freiheit, die sie genießen.

„Ich zeige meinen Arbeitern meine Liebe und Zuneigung, bin aber wenn nötig auch streng mit ihnen“, sagt Monem.

Auch seine Beziehungen zu anderen Stakeholdern scheinen gut zu sein, da Monem über eine gute Kreditwürdigkeit bei Banken verfügt und regelmäßig Steuern zahlt.

Als Anerkennung verlieh ihm das National Board of Revenue den Preis für den besten Steuerzahler für die längste Amtszeit in der Region Dhaka. 2007 verlieh ihm die Jamuna Bank den Business Excellence Award.

Monem, der aus der Basis hervorgegangen ist, hat auch Mitleid mit der Gesellschaft. Und als Engagement seines Unternehmens für die Weiterentwicklung der Gesellschaft hat AML den CSR-Flügel gegründet, der sich insbesondere für das Wohlergehen der Armen einsetzt.

KM Rezaul Hasanats Stunde der Wahrheit kam im Jahr 2003: Er traf die wichtigste Entscheidung seines Lebens und schwor, die restlichen 90 Prozent der Anteile an Youngones Fashions Ltd zu kaufen, wo er mit 10 Prozent der Anteile der CEO war.

„Als andere Aktionäre, die mir als Arbeitspartner und CEO 10 Prozent der Anteile am Unternehmen anboten, beschlossen, das Unternehmen aufzugeben, sagte mir mein Instinkt, ich solle ein Risiko eingehen“, erinnert sich Hasanat.

Es gab große Unterschiede zwischen der Entscheidungsfindung und ihrer Umsetzung. Er begann nach Finanzierungsquellen zu suchen.

„Ich habe mich an meine Studienfreunde gewandt, die sich privaten Geschäftsbanken angeschlossen haben. Es ist mir gelungen, den Bankbeamten klarzumachen, dass mein Plan, die in Schwierigkeiten geratene Bekleidungsfabrik zu kaufen, realisierbar ist“, sagte Hasanat, der 1988 seinen Master-Abschluss in Management an der Universität Dhaka erwarb.

„Schließlich kaufte ich das Unternehmen: Ich kaufte nur den Namen des Unternehmens, nicht die Vermögenswerte. Im selben Jahr verlegte ich die Fabrik nach Tongi im Distrikt Gazipur und nahm den kommerziellen Betrieb auf“, sagte ein lächelnder Hasanat. Seitdem blickte Hasanat nicht mehr zurück.

Als Sohn eines Kleinunternehmers hatte Hasanat nie vor, als Angestellter in ein Unternehmen einzusteigen. Hasanat wurde 1963 geboren und hatte das Geschäft im Blut: In seinen frühen Tagen kümmerte er sich um das Baumaterialgeschäft seines Vaters im Bezirk Naogaon.

Hasanats Unternehmungen können als „vom Mikro zum Makro“ bezeichnet werden. Sein Anfang war sehr bescheiden. Nach Abschluss seines Universitätsstudiums begann er seine Karriere 1988 mit der Lieferung von Büromaterial und Büroausstattung.

1996 bekam er die Chance, seine unternehmerischen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, als er als CEO zu Youngones Fashions Ltd in Tejgaon in Dhaka wechselte.

Der Vorstand von Youngones stimmte zu, ihm als Arbeitspartner 10 Prozent der Anteile anzubieten. Er begann hart für das Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern zu arbeiten.

Hasanats Geschäft ist mittlerweile gewachsen und zu seiner Viyellatex-Gruppe gehören Youngones Fashions Ltd, Viyellatex Ltd, Interfab Shirt Manufacturing Ltd, Fashion Plastic and Packaging Ltd und Gothic Design Ltd.

Der Jahresumsatz der Gruppe belief sich im Geschäftsjahr 2006/07 auf rund 108 Millionen US-Dollar (ungefähr 745,2 Crore Tk). Im Zeitraum 2006–07 erreichte der Bekleidungsexport 106 Mio. USD gegenüber 56 Mio. USD im Zeitraum 2005–06 und 48 Mio. USD im Zeitraum 2004–05.

Zu den Käufern von Viyellatex gehören G-STAR, ESPIRIT, Puma, Marks and Spencer, S Oliver, PVH und Tesco.

Die Reise eines Unternehmers endet nie. Für den Vorsitzenden der Viyellatex-Gruppe, Hasanat, ist jedes Jahr ein neues Jahr.

„Die Gruppe steht kurz davor, ihr ehrgeiziges Exportziel von 125 USD im Geschäftsjahr 2007/08 zu erreichen“, sagte Hasanat.

„Die Gruppe plant außerdem, im nächsten Jahr 12 Millionen US-Dollar in die Modernisierung ihrer Produktionsaktivitäten zu investieren. Die Gruppe wird außerdem das bekannte ‚Lean Production‘-System einführen, um die Produktivität der Arbeiter zu verbessern“, fügte Hasanat hinzu.

In Bekleidungsfabriken verschwinden traditionelle Produktionslinien. Im Lean-System sitzen Arbeiterteams in kleinen Gruppen und reichen sich gegenseitig unfertige Kleidungsstücke. An einer Produktionslinie arbeiten viele Menschen, aber das System ist nicht im Gleichgewicht. Wenn ein Vorgang langsam verläuft, liegt ein Engpass vor.

Im Team- oder Lean-System sei es viel einfacher, ein Gleichgewicht zu finden und Engpässe zu beseitigen, da die Arbeiter problemlos zwischen den Abläufen wechseln können, so die Manager der Bekleidungsfabrik.

Hasanat ist immer begeistert von neuen Technologien, da er davon überzeugt ist, dass nur neue Fachkenntnisse, Fähigkeiten und Innovationen ein Unternehmen wettbewerbsfähig machen können. Er wird für 1 Million US-Dollar die weltweit renommierte Software zur Planung von Unternehmensressourcen installieren, um die Produktionsaktivitäten seines Unternehmens in Echtzeit zu überwachen.

„Sobald das Lean-Production-System eingeführt und die Ressourcenplanungssoftware installiert ist, wird die Produktion sowohl qualitativ als auch quantitativ verbessert“, sagte Hasanat.

Außerdem ist es ihm ein Anliegen, überall in der Wirtschaft für ein besseres Management zu sorgen. „Die Gruppe legt Wert auf die Einstellung hochwertiger Mitarbeiter im Personal- und Finanzmanagement.“

Der in Gazipur ansässige Konzern, der rund 8.000 Arbeitnehmer beschäftigt, plant, ab Juni 25 Prozent mehr als die von der Regierung festgelegte Mindestlohnstruktur zu zahlen, um bessere Lebensbedingungen für die Arbeitnehmer zu gewährleisten.

Die Viyellatex Group hat Fabriken eingerichtet, die von Garn über Bekleidung bis hin zu Accessoires reichen und so eine reibungslose Lieferkette gewährleisten.

Hasanat wollte nicht einmal auf Zubehörhersteller angewiesen sein, um seine Exportlieferungen problemlos zu gestalten, und veranlasste ihn, Fashion Plastic and Packaging Ltd. zu gründen.

Die teuerste Investition in die Bekleidungsproduktion ist die Spinnerei, da sie viele Kapitalmaschinen, qualifizierte Arbeitskräfte und viel Platz benötigt. Viyellatex Spinning mit 40.320 Spindeln wurde 2005 gegründet.

Viyellatex von Hasanat hat sich zum Ziel gesetzt, hochwertige Produkte herzustellen. Im Jahr 2007 gründete er Gothic Design, um Drucktechniken für Kleidungsstücke zu entwickeln und trendbewusste Kunden mit trendigen Designs anzulocken.

Im Bereich der sozialen Verantwortung von Unternehmen bietet Viyellatex Stipendien für arme Studenten an. Es hat 2,60 Millionen Tk an die Bangladesh Thalassemia Samity gespendet, um Kühlgeräte für Blutbanken zu kaufen. Außerdem wurden 3,5 Millionen Tk für den Bau eines Auditoriums der Monsur Girls' School in Naogaon gesponsert.

Die Viyellatex Group hat ein Grundstück in Tongi im Distrikt Gazipur gekauft, um dort ein Krankenhaus mit 80 Betten zu errichten.

Die Gruppe kümmert sich auch um die Umwelt. Es hat einen Plan in Angriff genommen, 60.000 Liter recyceltes Abwasser pro Tag als Toilettenwasser zu verwenden, um Grundwasser zu sparen, abgesehen von einem weiteren Plan, Regenwasser für den täglichen Gebrauch zu speichern.

Hasanat, ein begeisterter Golfspieler, bezeichnet Geschäftshindernisse als Stärke. „Wenn Unternehmen mit Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit die Hürden überwinden, werden sie auf jeden Fall erfolgreich sein.“

Es war ein Abendessen vor etwa 27 Jahren in einem schicken Restaurant in der Innenstadt von Colombo, das Md Nasiruddins Leben für immer veränderte und den Grundstein für Pacific Jeans legte, eine der größten und bahnbrechendsten Konfektionsindustrien des Landes.

Er war auf einer Geschäftsreise in Sri Lanka – Handel und Schiffsabwrackung waren damals Nasiruddins Hauptgebiete. Während eines Abendessens mit seinem örtlichen Geschäftspartner lernte er einen Geschäftsmagnaten kennen, der sich für Konfektionskleidung interessierte.

Während des Abendessens sagte der Magnat plötzlich: „Wissen Sie, Bangladesch könnte ein guter Ort sein, um die Konfektionsbekleidungsindustrie zu gründen. Niedrige Arbeitskosten sind dort der größte Vorteil.“

Nasiruddins Geschäftsinstinkt sagte ihm, dass dieser Kommentar nicht auf die leichte Schulter genommen werden sollte. Nach seiner Rückkehr kontaktierte er ein japanisches Unternehmen, ebenfalls sein Geschäftspartner, um einen Machbarkeitsbericht über die RMG-Industrie in Bangladesch zu erstellen. Der Bericht gab dem srilankischen Unternehmer Recht: Bangladesch hat alle Voraussetzungen, um ein Bekleidungsexporteur zu sein.

Nasiruddin wurde aktiv, bestellte Maschinen aus Japan und rekrutierte zwei Fabrikleiter aus Hongkong. Das Fabrikgelände wurde gekauft und ein Gebäude errichtet. Arbeitskräfte wurden rekrutiert und geschult. Im Jahr 1984 wurde Nasiruddin schließlich zum Bekleidungsunternehmer.

Seine erste Bestellung kam von einem Käufer aus Minnesota. Das waren 24.000 Stück Hemden.

„Es war eine tolle Zeit für uns“, sagt Nasiruddin. „Wir haben alle hart gearbeitet und die Bestellungen vorbereitet. Wir haben Luftfracht gebucht und in der ersten Phase 15.000 Stück der Bestellung verschickt.“

Das Warten auf die Zahlung begann, aber sie kam nie. Monate später stellte sich heraus, dass er die Zahlung für seine erste Bestellung nie erhalten würde, da das US-Unternehmen in Konkurs ging.

„Ich verfiel in Verzweiflung“, erinnert sich Nasiruddin. „Es war ein harter Kampf für uns, da wir jeden Monat 600 Arbeitern das Gehalt zahlen mussten. Das erste Jahr – 1984 – war ein Totalverlust. Ich dachte, ich würde nie Unternehmer werden.“

Aber Naisruddin hat das Geschäft im Blut – sein Vater und sein Großvater waren Händler in Khatunganj, dem Geschäftszentrum von Chittagong. Also nahm er sich zusammen und legte die Strategie fest: Märkte erkunden und neue Käufer finden.

Also begann er in den nächsten drei Jahren, auf den großen Bekleidungsmessen herumzulaufen – von der Interjeans-Messe in Köln bis zur Magic Show in Las Vegas. Das Interesse der Käufer war mäßig und frustrierend, da Bangladesch immer noch ein unbekanntes Beschaffungsziel für Bekleidung war.

Dann kam für ihn der erste Durchbruch. Jordache, heute eine ausgestorbene Marke, aber damals ein großer Name, bestellte bei ihm. Und dann gab es für Nasiruddin kein Zurück mehr. C&A, Gap und H&M – sie alle kamen zu ihm.

„Aber ich habe hauptsächlich Low-End-Bestellungen ausgeführt, so wie es viele unserer RMG-Besitzer auch heute noch tun“, sagte Nasiruddin.

Aber dann weiß er, wie man nach dem Himmel greift. Es war eine große Zeit für die Verlagerung der globalen RMG-Industrie aus Ländern wie Hongkong, Taiwan und Singapur. Er holte weitere Experten aus Hongkong und Sri Lanka hinzu und bereitete sich darauf vor, vom unteren bis zum oberen Mittelbereich vorzudringen. Er beschloss, seine Fabrik in der EPZ zu erweitern. Im Jahr 1994 steckte er einen großen Betrag in sein Projekt.

„Es war im Jahr 2000 und ich ging mit meinem Sohn die Fifth Avenue in New York entlang“, erinnert sich Nasiruddin an eine weitere Wende in seinem Leben. „Ich blieb vor dem GAP-Laden stehen und ging dann hinein. Ich schaute mir die Hosen im vorderen Regal an – alle mit der Aufschrift „USA“ und „Mexiko“. Ich sagte meinem Sohn: Eines Tages werden meine Produkte bald auf diesen Regalen stehen. Das sage ich dir.“ ."

Sein Sohn Tanvir lachte. „Baba, ist das nicht ein zu großer Traum?“

„Ich sage es dir, Sohn. Ich werde eines Tages bald hier sein.“

Und er hatte recht. Es dauerte weitere eineinhalb Jahre, bis er die GAP-Bestellungen einsammelte. Heute sind die Hauptreihen des Fifth Avenue-Ladens mit seinen Produkten geschmückt, die stolz die Aufschrift „Made in Bangladesh“ tragen.

Engagement, Ehrlichkeit und Entschlossenheit führten ihn zu dem Niveau, das er heute in der Geschäftswelt des Landes erreicht. Und das waren die treibenden Kräfte seines Vormarsches und er hat ein großes Geschäftsimperium aufgebaut.

Nasir wurde im Dorf Salimpur in Sitakunda im Distrikt Chittagong geboren und verfügt über einen guten Geschäftssinn, der zum Aufbau eines solchen Imperiums im Wert von 3,5 Milliarden Tk beitrug. Der Jahresumsatz seines Unternehmens beträgt mittlerweile über 7,5 Milliarden Tk.

Es mag heute unglaublich erscheinen, dass Nasir kurz nach dem Befreiungskrieg begann, Reifen, Schläuche und leichte Maschinen für einen mageren Betrag von 50.000 Tk zu importieren, um sein Geschäft zu diversifizieren.

Die Schwesterkonzerne seines berühmtesten Unternehmens Pacific Jeans, NZN Fashion, NZN Washing Plant Limited, Diamond Fashion Ltd, Jeans 2000 Ltd und Pacific Accessories Ltd, beschäftigen mittlerweile über 20.000 Mitarbeiter.

Der visionäre Geschäftsmann Nasir ist stets bestrebt, seinem Unternehmen eine neue Dimension zu verleihen, weshalb er manchmal zu neuen Unternehmungen übergeht, um mehr Wert zu schaffen und Devisen zu verdienen.

„Ich habe mein ganzes Leben lang daran gearbeitet, das Image des Landes im Ausland zu wahren, indem ich mehr Menschen in mein Unternehmen einbezog. Ich fand, dass der Konfektionsbekleidungssektor für diesen Zweck ideal ist“, sagte er.

Die Aufrechterhaltung guter Beziehungen zu Partnern sei ein weiteres Erfolgsgeheimnis, fuhr Nasir fort.

Er glaubt, dass kontinuierliche Forschung und Beobachtung vor der Gründung eines Unternehmens ihm dabei geholfen haben, seine Ziele zu erreichen.

Für die Zukunft hat er sich bereits ehrgeizige Ziele gesetzt. Seine Vision ist es, seine eigene Bekleidungsproduktlinie in den Modeeinzelhandelsmärkten des Westens einzuführen.

Er engagiert sich auch in der sozialen Verantwortung von Unternehmen und engagiert sich in verschiedenen sozialen Wohlfahrtsorganisationen. Er ist einer der finanziellen Förderer einer Organisation, die von Leukämie betroffenen Kindern hilft. Er trägt zur Bildung der Landbevölkerung bei, insbesondere zur Bildung von Mädchen, indem er jedes Jahr 100 Schüler verwaltet und finanziert. In seinem Heimatdorf gründete er vier Schulen. Er ist außerdem Gründungsmitglied der Bepza Public High School & College am CEPZ.

In den späten 1950er Jahren musste ein neunjähriger Junge in Gandaria unerwartet die Schule verlassen und die Verantwortung für seine Familie übernehmen, als sein Vater gelähmt war.

Trotz jahrelanger Schwierigkeiten, als der Junge schon in jungen Jahren ein Lebensmittelgeschäft betrieb, hegte er immer einen geheimen Traum. Als er aufwuchs, strebte er danach, ein Unternehmer zu werden! Er war noch zu jung, um auszudrücken, was er tun wollte, aber er war sich des endgültigen Ziels sicher. Kurz gesagt, das ist der Hintergrund von niemand anderem als Fazlur Rahman, einem heute anerkannten Akteur im privaten Sektor und stolzer Besitzer eines Unternehmenskonglomerats im Wert von 4,5 Milliarden Tk.

Das von Rahman gegründete Unternehmen City Group produziert heute zahlreiche Artikel im Lebensmittelsektor, von verschiedenen Ölsorten (Sojaöl, Palmöl, Senf und Kokosnuss) bis hin zu Mehl, Jodsalz und Mineralwasser. Diese Produkte tragen alle den Markennamen „Teer“, seine Flaggschiffmarke, die zu einem erfolgreichen, bekannten Namen geworden ist.

Einige der Unternehmen seiner Gruppe beschäftigen sich auch mit der Herstellung von Futtermehl, gewebten Säcken, Stahlstangen, Blechbehältern und Kunststofffässern. Ungefähr 5.000 Mitarbeiter sind bei Rahman beschäftigt. Sein persönlicher Beitrag zur Staatskasse beläuft sich auf 19 Millionen Tk.

Der Weg der City Group im Laufe der Jahre war nicht einfach, auch wenn Rahman in den ersten Jahren typisch bescheiden ist, was seine Beharrlichkeit angeht.

„Es gab keine Schwierigkeiten, nur Höhen und Tiefen“, kommentiert er.

Rahman erinnert sich, dass er im Alter von 19 Jahren seine gesamten Ersparnisse eingesetzt hat, um sein erstes Unternehmen zur Herstellung von Senföl zu starten.

Dieses Unternehmen, City Oil Mills, erzielte schließlich einige Gewinne, die jedoch Anfang der 1970er Jahre durch den Rückgang der Ölpreise zunichte gemacht wurden.

Unbeirrt nahm Rahman Kredite von einem Freund auf und nahm seine Fabriken, einschließlich eines neuen Stahlwerks, im Jahr 1980 wieder in Betrieb.

Leider zerstörte die Flut von 1988 erneut seine Vorräte und riss ihn in den Abgrund. Rahman hatte Verständnis für die Finanziers und war ein stets unterstützender, kranker Vater, sodass er nie wieder zurückblicken musste.

Im selben Jahr konnte er einen Gewinn von 35 Millionen Tk erzielen, selbst nachdem er seine Banken abbezahlt hatte. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts gelang es ihm, sein Unternehmen zu neuen Höhen zu führen, indem er eine Sojabohnenraffinerie, ein Walzwerk, eine Getreidemühle und den Kauf eines Tanklagers eröffnete.

Rückblickend weiß Rahman, dass jede seiner Entscheidungen, neue Produktbereiche zu erschließen, durchschnittlich zehn Jahre gedauert hat, aber er ist zufrieden mit dem Umfang und Umfang, den er heute aufbauen konnte.

Er wusste, dass der Lebensmittelsektor mit zunehmender Bevölkerung, verändertem Lebensstil und wachsendem Qualitätsbewusstsein lukrativ sein würde. Und er sagte auch zu Recht voraus, dass eine qualitativ hochwertige Produktion von entscheidender Bedeutung sein würde.

Genau deshalb hat er in modernste europäische Maschinen investiert, um „Teer“-Produkten einen Vorsprung gegenüber anderen zu verschaffen. Außerdem sorgt er für bessere Rohstoffe gegenüber anderen Wettbewerbern in der Hoffnung, dass „Teer“ für seine Millionen Verbraucher zum Synonym für Qualität, Quantität und Engagement wird.

Rahman ist beunruhigt über die jüngsten Skandale im Lebensmittelgeschäft Bangladeschs. Er geht davon aus, dass es Jahre dauern wird, bis der Schaden, der durch die dubiosen Exporte eines Unternehmens angerichtet wurde, überwunden werden kann.

„Dieser Vorfall hat eine enorme Schande für unser ganzes Land gebracht und unsere Aussichten für den Lebensmittelexport erheblich beeinträchtigt“, betont er.

Er ist auch frustriert über die weit verbreitete Praxis der Verfälschung von Lebensmitteln auf dem heimischen Markt. Was seine eigene Geschäftsphilosophie anbelangt, ist Rahman der Meinung, dass ein Unternehmen ohne gute Kundenbeziehungen, Qualitätsproduktion und effizienten Service auf lange Sicht nicht überlebensfähig sein wird – diese sollten als Grundprinzipien betrachtet werden Mantra für den Erfolg.

Gleichzeitig spricht sich Rahman entschieden gegen den Betrieb der mobilen Food-Courts aus. Er ist der Ansicht, dass diese Überwachungsteams oft nicht über die nötige Erfahrung, Ausrüstung und Fachkenntnis verfügen, um eine ordnungsgemäße Analyse durchzuführen. Daher sollte es ihnen nicht gestattet sein, die jahrzehntelangen Bemühungen der Menschen durch die Veröffentlichung willkürlicher Berichte zunichtezumachen.

Insgesamt glaubt Rahman, dass Professionalität und verantwortungsvolle Geschäftspraktiken in den Unternehmen Bangladeschs florieren werden, sobald die Unternehmer über die derzeitige erste Generation hinaus wachsen. Er ist außerdem der Ansicht, dass die Regierung eine wirksamere Rolle dabei spielen kann, unseren privaten Sektor wettbewerbsfähiger zu machen.

Rahman nennt bestimmte Bereiche, die von Interventionen profitieren können. Beispielsweise benötigen Unternehmen kohärente politische Unterstützung und Zinskonsistenz, um mit unseren Nachbarländern konkurrieren zu können. Darüber hinaus ist das gesamte Spektrum an Vorteilen, die im Rahmen von SAARC und anderen Handelsabkommen verfügbar sind, weitgehend unerforscht.

Die Industrie ist der Schlüssel zum Wachstum unseres Landes; Wenn die Regierung dies erkennt und daran arbeitet, die Hindernisse zu beseitigen, kann der Privatsektor dieses Landes viel mehr erreichen.

Rahmans Zukunftsvision besteht darin, den Verbrauchern hygienische und hochwertige Lebensmittelverbrauchsgüter zu einem erschwinglichen Preis anzubieten. Er hat außerdem den ehrgeizigen Plan, eine komplette Lebensmittelkette einschließlich Milchpulver, Gewürzen und Zusatzstoffen herzustellen, die das gesamte Regal eines normalen Lebensmittelladens einnehmen kann.

Geschichten von Fachleuten, die erfolgreiche Unternehmen gründen, sind hierzulande noch selten. Dass ein ausgebildeter Architekt in einen unabhängigen Sektor wie die Geflügelbranche einsteigt, muss absolut beispiellos sein. Aber genau das ist die Geschichte von Kazi Zahedul Hasan.

Hasan wurde 1941 in Dhaka geboren, schloss 1962 sein Studium an der Buet ab und arbeitete dort als Dozent. 1963 erhielt er ein USAID-Stipendium und begann ein Architekturstudium an der Harvard University. Nach vier Jahren kehrte er ins Land zurück und begann erneut an der Buet zu unterrichten, während er nebenbei in einem Architekturbüro arbeitete. In den nächsten zehn Jahren seines Lebens erlebte Hasan eine Reihe wichtiger lebensverändernder Ereignisse. Nach der Heirat im Jahr 1968 und der Geburt seiner Zwillingssöhne ging er zurück nach Massachusetts, um bei seiner Frau zu promovieren, und zog dann nach Saudi-Arabien, um an der King Abdul Aziz University zu lehren.

Hasan kehrte 1983 endgültig ins Land zurück und traf eine Reihe von Entscheidungen, die schließlich zu dem führten, wo er heute ist. Zu Beginn tat er, was wohl am meisten von ihm erwartet wurde – er eröffnete sein eigenes Architekturbüro.

Doch schon bald gründete er, fasziniert vom boomenden Sektor der exportorientierten RMGs, die Kazi Fashion Ltd. 1995 kaufte er ein großes Stück Land in Sreepur, um eine Textilfabrik zu errichten, die in seine Bekleidungsfabrik einfließen sollte. Obwohl die Textilfabrik auf zwei Bighas Land errichtet wurde, blieben noch weitere 30 Bighas ungenutzt.

Hasan tüftelte daran, wie dieses Land genutzt werden könnte, und testete zunächst den Fischanbau. Die Qualität des Bodens war jedoch nicht förderlich für die Wasserspeicherung. Zu dieser Zeit spielte das Schicksal eine große Rolle. Auf einer Reise nach Delhi lernte er durch Freunde einen Mann kennen, der ein Pionier im indischen Geflügelgeschäft war. Von da an nahm Hasans Leben eine völlig andere Wendung.

Bezaubert von der Ruhe und Stille der Geflügelfarmen, die sich nach den ständigen Problemen der RMG-Produktion als besonders erfrischend erwiesen, studierte Hasan eifrig den bangladeschischen Geflügelmarkt. Der Sektor war für ihn völlig neu, aber er entdeckte ein enormes Potenzial in der Tatsache, dass die kommerzielle Geflügelzuchtindustrie zu dieser Zeit fragmentiert war – es gab einige Zuchtbetriebe, die jedoch nicht profitabel waren und nicht viel moderne Technologie implementiert hatten.

Die Gesamtmarktnachfrage wurde vor Ort definitiv nicht gedeckt; Andererseits waren die Importe teuer und es standen nicht genügend Flüge zur Beförderung lebender Fracht zur Verfügung. Insgesamt schien es ein perfektes Szenario zu sein, das ein Eingreifen erforderte – und der Ivy-League-Architekt war mehr als bereit, sich einzumischen.

Hasan reiste in zahlreiche Länder, die derzeit zu den Top-Namen im Geflügelsektor gehören, z. B. Thailand, Malaysia, Taiwan, USA, Philippinen usw., wählte die neuesten Technologien und gründete prompt das erste Unternehmen der Kazi Farms Group, Kazi Farms Ltd. in 1996.

Heute ist die Gruppe über zahlreiche Unternehmen in einer ganzen Reihe integrierter Geflügelaktivitäten tätig, angefangen von Elternküken und eintägigen Broiler- und Legehennenküken bis hin zu Broilerhühnern, Bruteiern und kommerziellem Futter. Das Unternehmen beschäftigt eine große Anzahl ausgebildeter Expatriates, lokaler Geflügeltierärzte und Managementspezialisten. Es verfügt auch über ein gut ausgestattetes Geflügellabor.

Bis heute hat Kazi Farms in zahlreichen Aspekten des Geflügelsektors eine Vorreiterrolle gespielt. Die Gruppe gründete die erste Großelternviehfarm des Landes, was bedeutet, dass lokale Züchter nicht mehr hohe Preise in Fremdwährung zahlen müssen, um die Elternherde aus dem Ausland zu beziehen. Seit Februar dieses Jahres exportiert das Unternehmen erstmals auch Bruteier, also Eier, die für die kommerzielle Geflügelfleischproduktion verwendet werden, nach Bangladesch. Mit der Unterstützung internationaler Partner und Zugehörigkeiten hat Hasan dafür gesorgt, dass in diesen hochwissenschaftlichen Prozessen die besten Praktiken für eine optimale Produktivität umgesetzt werden.

Auch auf die Sicherstellung der Qualität legt der Konzern großen Wert. Seine internationalen Standardproduktions- und Leistungsniveaus erfreuen sich bei den Kunden großer Beliebtheit. Durch die Disziplin bei der Rückzahlung von Krediten hat das Unternehmen außerdem einen echten Goodwill gewonnen. Bemerkenswert ist auch seine Rolle im Umweltschutz – Hasan ist fest davon überzeugt, dass der Bau, Betrieb und die Wartung seiner Anlagen auf eine Weise erfolgen, die mit der langfristigen Nachhaltigkeit des Ökosystems vereinbar ist.

Vor welchen zentralen Herausforderungen stand dieser vom Beruf zum Unternehmer gewordene Unternehmer zu Beginn? Rückblickend gibt Hasan zu, dass es schwierig ist, in Bangladesch Geschäfte zu machen, insbesondere nachdem er im Ausland gelebt hat. Was jedoch funktioniert, sind das Unterstützungssystem von Freunden und Verwandten und die individuelle Entschlossenheit, durchzuhalten. Außerdem fügt er hinzu: „Bangladesch hat viele Möglichkeiten zu bieten. Beispielsweise kann man nicht einmal daran denken, Geflügel in reifen Märkten wie den USA einzuführen. Arbeit und Geduld zahlen sich hier aus.“

Was die Zukunftspläne angeht, hat Hasan noch viel vor. Kazi Farms erwägt die Weiterverarbeitung seiner Produkte und das Angebot einer höheren Wertschöpfung in Form von zubereiteten, verzehrfertigen und biologischen Geflügelprodukten. In den kommenden Jahren kann die lokale Produktion problemlos den regionalen Exportmarkt erobern.

Der Export von Nahrungsmittelprodukten aus Bangladesch wird im Allgemeinen nicht als leichte Aufgabe angesehen. In Europa ist beispielsweise eine strikte Einhaltung der Vorschriften eine Grundvoraussetzung, aber insgesamt ist dies durchaus machbar.

Geld von Banken zu leihen, um ein Unternehmen zu gründen, und pünktliche Rückzahlungen zu leisten – ohne Laufzeitverlängerungen oder Zinsverzicht zu beantragen – ist in unserer heutigen Gesellschaft selten. Aber es gibt ein paar Unternehmer, die abseits des Mainstreams stehen. Sie arbeiten fleißig, ehrlich und aufrichtig, um ihre Ziele zu erreichen. Mohammed Mizanur Rahman ist solch ein Geschäftsmann.

In seiner 41-jährigen Karriere hat er viele Beispiele gesetzt – acht Jahre im Bankwesen und 33 Jahre in der Wirtschaft. Als Pionier in der Schiffsabwrackindustrie bewies Rahman den Mut, 1985 den ersten sehr großen Rohöltanker (VLCC) zu importieren. Er war auch der erste Unternehmer, der 1997 eine Kaltwalzspulenindustrie im Land gründete. Heute ist Rahman der Gründer Vorsitzender der PHP Group, stellt sich das erste integrierte Stahlwerk des Landes vor, das CI-Bleche aus dem Grundbestandteil Eisenerz herstellen wird.

Rahman wurde 1941 in Rupganjthana im Distrikt Narayanganj geboren und begann seine Karriere in einem Privatunternehmen für ein mageres Monatsgehalt von 100 Tk, kurz nachdem er 1963 seine HSC-Ausbildung abgeschlossen hatte. Zwei Jahre später trat er der National Bank of Pakistan (heute Sonali Bank) bei ) schloss sein Studium und ein Bankdiplom ab. Das Jahr 1966 war ein Wendepunkt für seine Karriere, als er mit jeweils fünf Beförderungen zur Eastern Mercantile Bank (heute Pubali Bank) wechselte.

Doch schon bald endete seine Bankkarriere und er beschloss, sich selbstständig zu machen. Rahmans Vater – Sufi Mohammed Daemuddin – inspirierte ihn, sein eigenes Unternehmen zu gründen. „Wenn man weiß, wie man Geschäfte macht, wird Geld kein Problem sein“, sagte ihm sein Vater schon in jungen Jahren. Rahman verstand später die Bedeutung dieser Worte.

Kurz nach der Unabhängigkeit gab er seine Arbeit auf und gründete ein kleines Unternehmen mit kaum Kapital. Mit nur 1.483 Tk auf der Hand begann er mit dem Import von Reifen und Schläuchen und später mit dem Handel mit CI-Platten. Er hatte das Export-Import-Geschäft während seiner Arbeit in den Devisenabteilungen verschiedener Banken erlernt, was ihm nun sehr geholfen hat. Und die enormen Geschäftsmöglichkeiten in der Zeit nach der Befreiung ermutigten ihn sehr. „Das Leben besteht aus wenigen Entscheidungen und es ist sehr wichtig, die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit zu treffen“, sagte Rahman, als er sich an die erfolgreiche Nutzung der damals bestehenden Geschäftsmöglichkeiten erinnerte.

Da er gute Beziehungen zu Banken pflegte und deren Vertrauen gewann, eröffneten die Banken für ihn Akkreditive ohne Marge und stellten ihm eine Treuhandquittung aus, unter der er importierte Waren entgegennehmen konnte. Nach dem Verkauf der Produkte konnte er Zahlungen an die Banken leisten. „Ich dachte immer, ich hätte Geld von jemandem genommen und müsste es pünktlich zurückzahlen. Manchmal habe ich den Banken das Geld zurückgezahlt, obwohl ich damit keinen Gewinn machen konnte. Ich habe sie nie darum gebeten, auf Zinsen zu verzichten oder die Rückzahlungsfrist zu verlängern und so weiter.“ Bei vielen Gelegenheiten haben mir Banken geholfen.“

Die echten Unternehmer zahlen viel für eine Standardkultur. Es ist für ein Unternehmen sehr schwierig zu überleben, wenn es 14 Prozent Zinsen für Kredite zahlt. Unternehmer könnten Kredite mit einem Zinssatz von fünf Prozent erhalten, wenn das Geld der Banken richtig eingesetzt und die Kredite pünktlich zurückgezahlt würden, meint Rahman.

„Unternehmer stoßen bei der Verwirklichung ihrer Ziele in jeder Phase auf Hindernisse. Das derzeitige Arbeitsumfeld, insbesondere in Regierungsbüros, ist nicht förderlich. Es gibt viele Menschen, die wirklich etwas für das Land tun können, aber aufgrund mangelnder politischer Unterstützung hinken sie hinterher.“ hinter."

Das erste Projekt der Gruppe war 1982 eine Schiffsabwrackanlage, die große Risiken mit sich brachte. Doch als Rahman Erfolg hatte, mischten sich andere Unternehmer in das gleiche Geschäft ein. Zu diesem Zeitpunkt kauften sie Schiffe mit einer Kapazität von 4.000 bis 5.000 Tonnen. Doch Rahman ging ein weiteres Risiko ein, indem er 1985 zum ersten Mal einen sehr großen Rohöltanker mit einer Kapazität von 40.000 Tonnen kaufte. Diese Initiative fügte der Schiffsabwrackindustrie eine neue Dimension hinzu.

Dann richtete Rahman ein Umwalzwerk zur Herstellung von MS-Stäben ein. 1986 erweiterte die Gruppe ihr Geschäft durch die Errichtung eines CI-Blechwerks und in kurzer Zeit kamen zwei weitere Einheiten hinzu. Die Errichtung des ersten Kaltwalzwerks (CR-Coil) des Landes im Jahr 1997 war ein Wendepunkt für die Gruppe.

In diesen Bereichen erhielt die Gruppe technische Unterstützung von der japanischen Kobe Steel Industry. „Wir haben versucht, die japanische Geschäftskultur in unserer Organisation zu verankern – in Bezug auf Produkt, Qualität, Management, Marketing, Verwaltung, Forschung und Entwicklung sowie Personalentwicklung. Wir waren erfolgreich, da unsere Qualität jetzt der Qualität japanischer Produkte entspricht.“ „, bemerkt Rahman.

Derzeit beschäftigt die Gruppe rund 5.000 Mitarbeiter in verschiedenen Einheiten und Rahman kümmert sich sehr ernsthaft um deren Wohlergehen. Rafiqul Islam, ein Mitarbeiter der Unternehmensgruppe, starb 1994 an Krebs, aber seine Familie hatte nach seinem Tod keine finanziellen Probleme, da das Unternehmen der Familie weiterhin alle finanziellen Vorteile gewährte, einschließlich der Zulagen und Boni, die er früher in Anspruch genommen hatte, als er starb lebte.

Die Gruppe glaubt auch daran, in ihre langfristigen Ziele zu investieren. Viele der Kinder der Mitarbeiter absolvieren derzeit ihr Studium im Ausland und die Gruppe ist bereit, sie nach Abschluss ihrer Ausbildung willkommen zu heißen. Alle sieben Söhne Rahmans gingen für ihre Ausbildung ins Ausland. Nach Abschluss ihres Studiums sind bereits fünf in ihre Heimat zurückgekehrt und haben Verantwortung in verschiedenen Unternehmen der Gruppe übernommen, um diese weiter voranzutreiben.

PHP konnte nicht nur im Inland, sondern auch auf internationaler Ebene Vertrauen aufbauen. Das koreanische Unternehmen Posco, das das größte Stahlwerk der Welt besitzt, exportiert seine Warmwalzbunde an sehr wenige ausgewählte Käufer, zu denen auch PHP gehört. PHP ist auch ein aktiver Exporteur auf dem Weltmarkt. PHP Shipbreaking & Recycling Industries Ltd exportiert Kupfer und andere Produkte nach Japan, Südkorea, Taiwan und in andere Länder. Weitere Produkte der Gruppe werden nach Myanmar, China, Sri Lanka, Malaysia und in viele afrikanische Länder exportiert. Die Gesamtexporte beliefen sich im Jahr 2003 auf Tk 98,27 crore.

Als Anhänger des Sufismus ist Mizanur Rahman der Hauptpatron der Allama Rumi Society, benannt nach dem Vater des Sufismus Rumi. Rahman spricht gerne über Sufismus und andere religiöse Themen. In seiner Freizeit interessiert er sich dafür, Bücher zu lesen, zu singen und tolle Menschen kennenzulernen.

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie sind gerade in eine Marks & Spencer-Filiale in London gegangen, um ein Paar Schuhe zu kaufen. Sie wählen eines aus, das Ihnen gefällt, und sind neugierig auf den Herkunftsort. Drehen Sie den Schuh, um das Etikett zu sehen. Zu Ihrer größten Überraschung sehen Sie ein Etikett mit der Aufschrift „Made in Bangladesh“! Schockiert? Erfreut? Möglicherweise sehr stolz. Der Mann, dessen Bemühungen dies möglich gemacht haben, ist kein anderer als Syed Manzur Elahi.

Elahi ist in unserer Geschäftswelt nicht nur eine bekannte, sondern auch eine hochgeschätzte Person. Er ist einer der seltenen Unternehmer der ersten Generation, der gezeigt hat, dass es möglich ist, in Bangladesch ein erfolgreiches Geschäftshaus zu gründen, das nationale Grenzen überwinden und auf dem Exportmarkt glänzen kann – und das auch in der dynamischen, äußerst modesensiblen Branche Am wichtigsten ist die ungeschützte Lederindustrie. Er nutzte die Chance seines Lebens vor 30 Jahren, als eine Karriere als Unternehmer nicht den Glamour hatte, den sie heute hat, zu einer Zeit, als das Wort „Geschäftsmann“ mit Schmugglern und Schwarzhändlern in Verbindung gebracht wurde.

Elahi wurde 1942 in einer wohlhabenden, gebildeten Familie in Kalkutta geboren. Sein Vater Syed Nasim Ali, damals Vorsitzender des Obersten Gerichtshofs von Kalkutta, verstarb, als Elahi erst vier Jahre alt war. Anschließend wuchs er bei seinem ältesten Bruder in einem Umfeld auf, das im Wesentlichen als „einfaches Leben, hohes Denken“ charakterisiert werden kann. Ausbildung an der Bishop Westcott Boys School, Ranchi, und am St. Xavier's College, Calcutta University.

Elahi schloss sein Masterstudium an der Universität Dhaka mit dem ersten Abschluss in Wirtschaftswissenschaften ab. Da er aus einer überwiegend Beamtenfamilie stammenden Familie stammte, wurde von ihm erwartet, dass er bei seiner Berufswahl dieser Tradition folgte. Aber erst im Jahr 1954 wurde die Prüfung für den öffentlichen Dienst vor den Master-Abschlussprüfungen der Universität abgehalten, wodurch Elahi und seine Kollegen daran gehindert wurden, darin aufzutreten. Es war dieser reine Zufall, der Elahi dazu veranlasste, nach seinem Abschluss ein Vorstellungsgespräch zu führen und der ehemaligen Pakistan Tobacco Company beizutreten. An seinem ersten und letzten Arbeitsplatz arbeitete er sieben Jahre lang in den Büros in Chittagong, Karachi und London.

Obwohl Elahi phänomenale Gehälter und Vergünstigungen erhielt, langweilte er sich. Er war auf der Suche nach einer Chance, aus dem Geschäftsalltag herauszukommen, und diese Gelegenheit bot sich ihm in Form eines Franzosen, den er bei einem Abendessen traf. Dieser Mann, der im Grunde ein Händler war, machte ihm ein interessantes Angebot – ihn als Agenten in Bangladesch zu vertreten. Seine Aufgabe wäre zweigleisig: Leder aus Bangladesch für den Export nach Paris beschaffen und die aus Paris importierten Lederchemikalien nach Dhaka verkaufen. Trotz jeglicher Vorkenntnisse über Leder – ohne überhaupt den Unterschied zwischen Fell und Fell zu kennen – nutzte er 1972 die Gelegenheit, einen sicheren Arbeitsplatz aufzugeben und sich den Herausforderungen und Unsicherheiten zu stellen, die mit der Selbstständigkeit einhergingen. Als er nach dem Privatdienst sein eigenes Unternehmen gründete, brach er zum zweiten Mal mit der Familientradition, und das auch noch, indem er sich in einem gesellschaftlich stigmatisierten Bereich engagierte – der nach eigener Aussage „schmutzigen und widerwärtigen“ Lederindustrie. Bald folgte der Erfolg in dieser einfachen, aber lukrativen Nische, und Elahi war von seiner Leistung begeistert und begann über große Geschäfte nachzudenken.

1975 begann die Regierung mit der Privatisierung der defizitären Gerbereien – die erste Einheit, die verkauft wurde, war eine Orient-Gerberei, die außer einem Grundstück und einem Blechschuppen über keine Vermögenswerte verfügte. Elahi hatte in Zusammenarbeit mit Md Rahmatullah ein Angebot für diese Einheit abgegeben, gewann glücklicherweise den Zuschlag und stieg so in die Mainstream-Lederherstellung ein, um den Namen zu schaffen, mit dem wir heute so vertraut sind – Apex. Er hatte die richtigen Kontakte, er brachte die nötige Ausrüstung mit, das Timing war perfekt – alle Faktoren zusammengenommen, Elahi musste nicht zurückblicken. Er begann mit Wet-Blue-Leder und stieg später zwei Stufen zur Herstellung von Krustenleder auf, die kapitalintensiv war und teure Maschinen erforderte. Um das zusätzliche Kapital zu sammeln, ging Apex 1982 an die Börse. Im Jahr 1990 folgte schließlich die vertikale Integration in den Bereich Schuhe.

Heute haben Apex Tannery und Apex Footwear einen Kapitalwert von 600 Millionen Tk bzw. 161 Millionen Tk – sie beschäftigen über 2.000 Mitarbeiter und exportieren jährlich 2,3 Milliarden Tk in Märkte in Italien und Großbritannien. Aber es verlief nicht immer reibungslos – Elahi musste sowohl im lokalen als auch im internationalen Kontext eine ganze Reihe von Hindernissen überwinden. Vor Ort herrschte Mangel an ausreichend qualifizierten Arbeitskräften für die Bedienung hochentwickelter Maschinen, während die Volatilität der internationalen Lederpreise dazu geführt hat, dass Apex bereits dreimal kurz vor dem Bankrott stand.

Als Lederexporteur erläutert Elahi die beiden Vorteile, die Bangladesch für sich hat: (a) das verfügbare Ziegenfell ist eines der besten der Welt; und (b) billige Arbeitskräfte. Aber es gibt auch einige Nachteile: Die Rindsleder gehören nicht nur zu den schlechtesten der Welt, sondern, was noch schlimmer ist, das Land leidet unter einer schwachen Produktentwicklung und einem schwerwiegenden Imageproblem, das internationale Käufer misstrauisch macht. Genau wie in der RMG-Kategorie mangelt es den Kunden an Vertrauen in die bangladeschischen Hersteller, die konstant Qualitätsprodukte liefern und daher unterdurchschnittliche Preise anbieten.

Um die Schwere der Folgen hervorzuheben. Elahi zitiert einige Statistiken: „1991 gab es sowohl in Bangladesch als auch in Vietnam etwa 11 Lederunternehmen; heute sind es etwa 7, während Vietnam auf über 600 angewachsen ist.“ Darüber hinaus haben Konkurrenzländer wie Indien in diesem Bereich durch Investitionen in Know-how große Fortschritte gemacht; Ein zentrales Lederinstitut in Chennai beschäftigt 40 Doktoranden, die an der Lösung von Problemen der Branche und der Verbesserung der damit verbundenen Maschinen und Formeln arbeiten.

Nach eigenen Angaben besteht die einzige Möglichkeit, über die neuesten Trends in diesem Sektor auf dem Laufenden zu bleiben, in der Technologie – Apex hat seine Ausrüstung wiederholt direkt von den Gurus der Ledertechnologie mit Sitz in der Toskana, Italien, bezogen und verbessert. Historisch gesehen war Italien die Heimat berühmter Schuhmacher wie Prada.

Elahi glaubt fest daran, in die besten Maschinen und Chemikalien zu investieren, da sich diese im Hinblick auf Produktivität, Qualität und genaue Produktentwicklung immer auszahlen. Weitere Schlüssel zu seinem Erfolg waren ein treuer Kundenstamm, die sorgfältige Teilnahme an internationalen Ledermessen und unermüdliche harte Arbeit.

Er plädiert nachdrücklich für eine langfristige Perspektive als Voraussetzung für alle, die im Exportgeschäft tätig sind – sei es im Umgang mit Kunden oder bei der Auswahl neuer Geschäftsfelder. Sein Führungsstil basiert auf dem Konzept der Machtteilung; „Ich glaube daran, die richtigen Leute zu finden und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie bleiben können.“

Rückblickend weiß Elahi die verständnisvolle Rolle zu schätzen, die öffentliche Aktionäre dabei gespielt haben, die schwierigen Zeiten zu überstehen, in denen Apex nicht in der Lage war, Dividenden auszuschütten. Persönlich würdigt er die Unterstützung, die seine Frau Nilufer Manzur gezeigt hat, als sie ihn ermutigte, seinen Firmenjob aufzugeben und neue Ziele zu verfolgen.

Mit Blick auf die nahe Zukunft ist er optimistisch, was das Schicksal des bangladeschischen Leders angeht. „Angesichts des Ausmaßes an Handarbeit, die bei der Schuhherstellung anfällt, ist es für die europäischen Länder nicht mehr möglich, Schuhe herzustellen, die im Niedrigpreissegment verkauft werden“, erklärt er. „Fabriken in diesem Segment werden zunehmend geschlossen und an asiatische Standorte verlagert.“

Die gute Nachricht für Bangladesch ist, dass es daran interessiert ist, seine Abhängigkeit von China zu verringern und seine Beschaffungsmöglichkeiten zu erweitern. Die positiven Aussichten haben ihn jedoch nicht dazu veranlasst, selbstgefällig zu werden, wenn es darum geht, seine Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten – in Erwartung möglicher Exportbeschränkungen.

Elahi hat bereits in eine neue Gerberei in Shafipur investiert, die vor sieben Jahren mit modernster umweltfreundlicher Technologie und Wasserrecyclinganlagen in Betrieb genommen wurde. Mit der Gründung von Apex Pharma hat er den Namen Apex auch auf das Pharmageschäft ausgeweitet.

In der Vergangenheit war er 1996 und 2001 Berater der Übergangsregierungen sowie Präsident von MCCI und Bangladesh Employers' Association.

In Bezug auf die lokale Wertschöpfung nimmt Leder als Industrie einen sehr hohen Stellenwert ein – der Import macht nur 10 Prozent der Gesamtkosten der verkauften Waren aus. In diesem Sinne hat Elahi zweifellos einen erheblichen Prozentsatz zu unseren Devisenerträgen beigetragen. Aber sein einzigartiger Beitrag bestand auch darin, der zukünftigen Generation von Unternehmern zu zeigen, dass sich harte Arbeit, Unternehmungsgeist und mutige Initiativen in unbekannte Geschäftsgewässer auszahlen.

An einem kühlen Wintertag im Jahr 1964 fand im Dhaka-Stadion ein Cricketspiel statt. Ein 18-jähriger Junge sollte sich dem allerersten Ball des Spiels stellen. Es war ein entscheidendes Spiel für beide Teams, den Gymkhana Sporting Club und den in Narayanganj ansässigen Eastern Sporting Club, da dem Sieger ein Platz in der ersten Liga sicher war.

Der junge Mann, der auch Kapitän des Eastern Sporting Club war, und sein Eröffnungspartner hatten in den ersten paar Overs keine Probleme. Doch dann kam der Schlag mit dem Bowlingwechsel an einem Ende. Der Junge verlor seinen Partner und in regelmäßigen Abständen fielen am anderen Ende Pforten. Dann kam der heftigste Schlag. Der Mannschaftskapitän kam heraus und erzielte etwa 30 Runs. Schließlich gelang es Eastern Sporting, 130 Runs zu erzielen, was nach Meinung vieler nicht für einen Kampfwert ausreichte.

Gymkhana begann ihr Inning und es ging sehr stetig auf das Ziel zu. Zu einem bestimmten Zeitpunkt schien es fast sicher, dass Gymkahna als Sieger hervorgehen würde. Aber der junge Kapitän von Eastern Sporting hatte etwas im Ärmel. Er nahm einen Bowling-Wechsel vor, brachte seinen Beinspinner an einem Ende ein und entschied sich für ein offensives Feldspiel. Die Taktik brachte seiner Mannschaft gute Ergebnisse, da das Gymkhana in diesem Over zwei Wickets verlor. Und dann war der Rest des Spiels ein Albtraum für Gymkhana, da es in regelmäßigen Abständen Wickets verlor und das Match mit einigen Runs verlor.

Jetzt leitet dieser „18-jährige Junge“ einen der führenden Konzerne des Landes, der rund 27.000 Mitarbeiter beschäftigt und dessen Jahresumsatz 1.000 Crore Tk erreicht. Es handelt sich um niemand anderen als den berühmten Bekleidungsexporteur Anisur Rahman Sinha, den Vorsitzenden der Opex Group, dem größten Bekleidungsexporteur des Landes und wohl dem größten in Südasien.

Anisur Rahman Sinha ist einer der wenigen Unternehmer im Land, der über die Fähigkeiten und die Leidenschaft für seine Arbeit verfügt, die ihn von anderen unterscheiden. Das Geschäft liegt ihm im Blut, aber er hat nie davon geträumt, Geschäftsmann zu werden. Dennoch erreichte Sinha einen geschäftlichen Höhepunkt, von dem die meisten Menschen nur träumen können.

„Was auch immer ich in meinem Leben getan habe, ich habe es mit Überzeugung getan“, so beschreibt er die Zauberformel seines Erfolgs.

Sinhas Familie stammt aus Bikrampur, Munshiganj. Aber seine Vorfahren gingen nach Kalkutta, um ein Vermögen zu machen. Als er 1947 nach Narayanganj zurückkehrte, liefen die Geschäfte von Sinhas Vater gut. Doch irgendwann kam ein Schlag. Alle Unternehmungen von Sinhas Vater gerieten 1964 ins Wanken. Nach einem schweren Verlust musste Sinhas Vater sein Geschäft aufgeben.

Während des Befreiungskrieges 1971 wurde Sinha in einem Einzellager in Pakistan nahe der afghanischen Grenze eingesperrt. Zusammen mit seinen anderen bengalischen Kollegen versuchte er, über Afghanistan zu fliehen, wurde jedoch erwischt. Sogar er wurde vor ein Kriegsgericht gestellt. Nachdem Bangladesch als Sieger hervorgegangen war, wurde er Ende 1973 repatriiert.

„Es war sowohl ein Abenteuer als auch eine schreckliche Erfahrung. Ich hätte beinahe entkommen können, aber als einer meiner Kollegen erwischt wurde, versuchte ich, ihn freizubekommen, indem ich die pakistanischen Soldaten bestach. Aber ich scheiterte und sie steckten uns in ein Einzellager.“ Haft“, sagte Sinha.

Kurz nach seiner Rückführung aus Pakistan schied Sinha aus der Armee aus und gründete ein eigenes Unternehmen. Sein erstes Unternehmen war Mitte der 1970er Jahre in den Bereichen Konstruktion, Lieferung und Einprägung tätig, doch später wechselte Sinha Mitte der 1980er Jahre zur Fertigung.

Das erwies sich für ihn und das Land als sehr produktiv. Doch zunächst, als Sinha seine erste RMG-Einheit aufstellte, war das nicht der Fall. Zu diesem Zeitpunkt war er nicht im Management tätig und das Unternehmen geriet mit großen Verlusten in schwierige Fahrbahnen. Dann übernahm Sinha die Geschäftsführung und machte es im Laufe der Jahre zu einem der größten Konglomerate des Landes.

1991 erlebte seine Geschäftskarriere den größten Schlag. Seine Fabrik in Mirpur wurde bei einem Brand beschädigt und verursachte einen Verlust von etwa 8 Millionen Tk. Und was noch schlimmer war: Er bekam das Versicherungsgeld nicht.

Allein durch seine Vision und seinen schieren Einsatz konnte die Opex Group eine Reihe von Meilensteinen erreichen. Es etablierte ein solides Glied in der textilen Wertschöpfungskette, angefangen beim Spinnen bis hin zum Nähen, einschließlich Weben, Färben und Veredeln, Zubehöreinheiten und Waschanlagen, was seine Gruppe zum größten Bekleidungsexporteur des Landes machte.

Die wichtigste Entscheidung, die Sinha traf, fiel Mitte der 1990er Jahre. Da die Abhängigkeit von ausländischen Stoffen es für Sinhas Gruppe schwierig machte, einen großen Vorstoß zu machen, beschloss er, in die Rückwärtsverknüpfung zu investieren und startete 1997 sein Textilunternehmen. Und jetzt deckt seine Textilabteilung den gesamten Baumwollstoffbedarf seiner RMG-Einheiten und auch liefert Stoff an andere RMG-Einheiten.

Auch nachdem er sein Unternehmen zum größten Exporteur gemacht hat, strebt Sinha weiterhin danach, an der Spitze zu stehen, indem er Maschinen modernisiert, Managemententwicklung betreibt und in anderen Bereichen diversifiziert, in denen das Land einen Wettbewerbsvorteil hat.

Sein neuestes Unterfangen liegt in der Agrarindustrie. Das Projekt umfasst die Vermehrung von Kartoffelsamen, Geflügel, Geflügelfutter und die Verarbeitung von Rindfleisch.

Selbst nachdem er große Höhen erreicht hat, beginnt Sinha seinen Tag immer noch um 7 Uhr morgens und arbeitet bis 21 Uhr abends. Seine erste Aufgabe besteht fast jeden Tag darin, Kontakt zu seinem Büro in Hongkong aufzunehmen, und abends, wenn er seine Arbeit beendet, kontaktiert er sein US-Büro, um über die neuesten Entwicklungen im globalen Textil- und Bekleidungshandel auf dem Laufenden zu bleiben.

Er geht um 9 Uhr morgens ins Büro und schaut sich als Erstes den Gesamtproduktionsstatus seiner Fabriken an. „Wenn ich in meinem Büro ankomme, liegt der Gesamtproduktionsstatus und der Finanzbericht von gestern auf meinem Tisch. Ich habe es zur Pflicht gemacht, damit ich über jedes kleine Detail Bescheid weiß“, sagte Sinha.

Als Vorsitzender von Opex hat Sinha seit 1996 fünf Jahre in Folge die jährliche National Export Gold Trophy erhalten. Für gute Leistung, Qualitätskontrolle und zuverlässige Lieferbilanz erhielt Opex auch Auszeichnungen von seinen Käufern wie Sears, Levi's und Mervyns.

Sinha ist eine andere Art von Unternehmer. Er liebt es zu träumen und diesen Traum wahr werden zu lassen. Er ist ein sehr bodenständiger Mensch, der Mitgefühl für seine Mitmenschen hat. Er hat in Kanchpur, Narayanganj, eine weiterführende Schule gegründet, die den Gemeinden von Arbeitern und Einheimischen dient. Derzeit sind über 700 Schüler eingeschrieben. Für die Senioren der Gemeinde wurde außerdem eine Abendschule eingerichtet. Die Infrastruktureinrichtungen einer Hochschule in Kanchpur sind fertiggestellt und die Sitzung wird im März 2002 beginnen. Ein vollwertiges 100-Betten-Krankenhaus in Kanchpur, das von einem Team professioneller medizinischer Mitarbeiter geleitet wird, steht kurz vor der Fertigstellung, um Menschen zu versorgen der Ort. Es gibt viele solcher Projekte in der Planungsphase, darunter eine Internatsschule mit College am Stadtrand von Dhaka und ein Spezialkrankenhaus mit allen möglichen modernen Einrichtungen.

Als erfolgreicher Unternehmer stellte Sinha auch seine Qualitäten als Unternehmensführer unter Beweis. Von 1998 bis 2000 war er BGMEA-Präsident. Er ist außerdem Präsident des Eastern Sporting Club, Narayanganj.

Man müsse mit der Globalisierung leben, ob man will oder nicht, meint Sinha, aber er hat auch seine eigenen Ansichten zu den „umstrittensten“ Themen. „Die Globalisierung sollte keine Einbahnstraße sein. Sie sollte allen Nationen zugute kommen und, um genau zu sein, den Weg für einen besseren Anteil des Welthandels für die armen Nationen ebnen“, sagte Sinha.

Samson Chowdhury, Vorsitzender der Square Group, ist ein absoluter Selfmademan. Geboren am 25. Februar 1926, absolvierte er das Senior Cambridge und anschließend einen Management-Trainingskurs, der gemeinsam von der Dhaka University und der Harvard University School gesponsert und durchgeführt wurde.

Zusammen mit seinen vier Freunden gründete er 1958 Square Pharmaceuticals in Pabna. Das erste proprietäre Arzneimittel wurde im folgenden Jahr unter dem Namen EASTON'S Sirup eingeführt.

Es war eine kleine Fabrik mit einer Investition von ein paar Tausend Taka. Heute beträgt der Jahresumsatz des Werks 300 crore Tk. Die kleine Pflanze wurde früher zur Herstellung von Hustensaft verwendet.

Square wurde auf Samsons Mühe gebaut, der früher mit dem Bus eine 12-Meilen-Fahrt zu seiner Fabrik zurücklegte.

Allein durch seine eigene Vision und seinen Einsatz hat Square eine Reihe von Meilensteinen in der Pharmaindustrie des Landes erreicht. Es war das erste Unternehmen, das nach Ablauf der Patente Metronidazol, Ampicillin und Cotrimoxazol herstellte und vermarktete. Es war auch Vorreiter beim Export von Antibiotika und anderen ethischen Arzneimitteln ins Ausland.

Square war außerdem das erste Unternehmen, das mit 25 Millionen US-Dollar einen Rekordumsatz in der Branche erzielte. Aufgrund seines kontinuierlichen Strebens nach Verbesserung und der uneingeschränkten Unterstützung seiner Kollegen behält Square Pharmaceutical seine Marktführerschaft seit 12 Jahren am Stück.

Samsons Vision ist es, Square zum größten Konglomerat des Landes zu machen, das sowohl ein arbeitsintensives als auch kapitalintensives Unternehmen wäre.

Mit dieser Vision vor Augen hat Samson Chowdhury eine Gruppe hochqualifizierter Manager zusammengestellt, die er wie Familienmitglieder behandelt. Auch zu den Mitarbeitern pflegt Samson ein sehr enges Verhältnis, und das trotz einer riesigen Belegschaft. Aufgrund seiner gütlichen Art, Probleme zu regeln, hatte Square nie Probleme mit der Arbeitswelt.

Samson leistete auch einen direkten Beitrag zum Befreiungskrieg. Früher versorgte er Freiheitskämpfer mit Medikamenten aus seiner Fabrik. Später geriet er ins Visier der pakistanischen Armee und floh nach Hause in ein Lager für Freiheitskämpfer, als die Armee ihn abholte.

Es war Samson Chowdhury, der die mutige Entscheidung traf, eine riesige Investition in die Pharmafabrik zu tätigen, um USFDA für den Export zu bekommen und auch in die Kosmetik- und Textilbranche zu diversifizieren.

Seit 1985 war er fünf Jahre lang Vizepräsident des Baptistischen Weltbundes. Er ist ein lebenslanges Mitglied der Bangladesh Bible Society.